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越不愿意进行培训的公司员工流动率越高

越不愿意进行培训的公司员工流动率越高

作者:
来源:
《培训》杂志
2014/06/14 00:00
 
  企业如何提供培训、如何为员工提供发展计划,这里面涉及到很多理论问题。
 
我国企业培训的现状
 
我国正处于知识经济时代,留住骨干人才对企业发展至关重要。那么,如何吸引和留住企业的核心人才?德鲁克认为,知识员工有两种主要的需求:正规教育与继续教育。能否在企业当中得到足够的培训,从而保持自身的不断成长,成为知识员工选择企业一个重要的因素。因此,对企业来说,培训不但是实现组织发展、保持竞争优势的需要,也是吸引员工、保证员工个人生涯得到发展的重要手段。
 
我国培训现状的调查数据表明,企业培训的投入严重不足。出现这种情况的关键是培训管理薄弱,良好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证。同时,为了使培训能够满足组织和个人的需要,需要进行系统的规划,以保证培训的效果和效率。为了使培训能够满足组织和个人的需要,培训过程本身也需要进行系统的规划,一个好的培训项目需要经过需求的评估、评估的目标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效果评价等步骤。但在实际管理中,不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工作方法,使培训的效果比较差,挫伤了企业培训的积极性。想改变这种状况要做到以下两点:
 
一、转变企业对培训的认识,树立正确的培训理念;
二、提高培训管理水平,系统地推进企业培训工作。考虑培训工作的各个环节,把培训和整体战略相衔接,与人力资源管理的其他职能相衔接。
 
  企业培训与员工离职之间的关系
 
企业如果不培训员工,绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高,公司不愿意进行培训,于是,员工的流动率就更高。照此循环下去,整个行业就会出现短期交易的情况。解决这个这个问题,要从经济学和管理学两个方面来分析:
 
从经济学角度来讲,企业培训和员工离职之间的关系是经济学家关心的重要问题。有关的争论集中体现在一般培训和特殊培训的讨论中,几乎所有关于培训的讨论,都是把一般培训和特殊培训的划分作为一个出发点。著名的人力资本专家贝克尔认为,一般培训和特殊培训的不同属性将影响企业对两种培训投资的决策。特殊培训不增加员工流动的可能性,企业可以占有由此带来的收益,因而企业愿意进行特殊的培训投资。由于当雇主和雇员解散时,特殊培训的投资收益将丢失,因此,特殊培训与低离职率相一致。一般培训能够提高员工在其他企业的生产率,而由于其他企业并不承担培训成本,他们能够通过提高更高的报酬来吸引受培训的员工。因此,提高一般培训的成本得不到培训投资的收益,企业不愿意承担一般培训的成本。
 
从贝克尔的理论中可以看到,现实中很难找到纯粹的一般培训和特殊培训,一个学者曾经尝试通过观察在职培训和离职培训或者公司培训和学校培训的不同效果来印证贝克尔的这个理论,结果发现,接受在职培训的员工离开现任雇主的可能性比较小,而接受离职培训的员工离开现有的雇主的可能性比较大。接受公司培训的员工离开工作的可能较小,而接受学校培训的员工流动性可能比较大。这个流动性的模式在很大程度上支持了贝克尔关于一般培训和特殊培训的论断。对一些公司的考察发现,这种培训项目进行投资后,公司的员工保留力有了很大的提高。
 
根据以上两种研究,可以发现这种结论:除非员工队伍比较稳定,许多公司不愿意进行培训,而公司越不愿意进行培训,员工的流动率就越高。
 
从管理学的研究来看,是组织职业生涯规划和员工职业生涯规划如何匹配的问题。这里有个忠诚度的问题,只有可能在组织里实现职业生涯理想,员工才会留在这个企业里。
 
职业生涯忠诚是个人对职业生涯的态度。具有高度职业生涯忠诚的员工可能表现出对组织更高的期望和要求,也可能会更容易失望。美国的施恩提出了职业锚理论,他将每个员工进行职业生涯的选择的深层次原因归结为5种:技术/功能型、管理能力型、安全稳定型、创新型、自主独立型。
技术/功能型的人在选择或决策的时候,主要精力放在自己正在做的技术内容上,包括工程技术、财务分析、营销和系统分析等领域。
管理能力型的人相信自己具备胜任能力,根据需要在一个和多个职能领域展示他们的能力,他们具有三种组合能力:分析能力、人际关系能力和感情的能力。
安全稳定型的人追求稳定安全,比如体面的收入、有利的退休方案和津贴等,为此,他们愿意以高度服从组织价值观和准则作为交换。
创新型主要以自我扩充为核心,为应付难关废寝忘食,成功企业大多数属于这种类型。
自主独立型的人他认为主要的目标是制定自己的时间表,尽可能少地受到组织的限制和约束,是自主意识较强的自由职业者。
  我们需要了解员工究竟属于哪一种类型,企业职业生涯系统地设置需要考虑到员工的需要。另一方面,企业职工职业生涯系统的选择应与企业的经营战略结合起来,企业有什么样的发展战略,就意味着需要什么样的员工行为。
 
职业生涯系统可以分为四种类型:
 
一、棒球式,外部开放性较高,企业几乎所有的岗位都向外部市场开放,因此员工也很少在企业内部得到晋升;
二、俱乐部式,强调保留忠诚度较高、愿意长期为企业服务的员工;
三、机构式,外部开放性较低,只有最基础的岗位从外部招聘员工,看到员工发展成长的潜力,注重员工的职业生涯的发展,企业具有完善的职业生涯发展的路径;
四、堡垒式,这种企业大都处于维护生存或者挣扎的状态。
 
企业在不同的发展时期,需要考虑职业生涯系统的建立,企业的战略类型是防御、探索者、分析者还是反映者。还需考虑员工心理的需要是关系型、交易型还是平衡型、过渡型。这里涉及到组织、岗位、人员和职业生涯如何配备的问题。招聘和培训是改变组织知识技能的两个基本方法,在一定的企业战略下,需要考虑采取哪种方式。
 
在西方,许多企业本着职业生涯管理有利于员工绩效和发展,并能够提高员工忠诚度的想法,采取职业生涯管理的项目,将组织的需要以及员工的需要结合起来,通过人力资源的管理实践,获取使用资源的能力。从转换的角度来讲使员工掌握知识,通过学来的知识,创造更多的知识。
 
彼得·德鲁克认为,把管理者和其他人区分开的最重要的标志,是他起到的教育和培训的作用。作为管理者需要去研究教育、培训及个人生涯的发展和组织发展,采取正确的行动,确保整个管理组织具有正确的精神。

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