培训开发主体指企业具有一定的培训需求和进行培训的能力，并拥有相应的权威和责任，在现实的企业培训开发活动中起主导作用的组织。在企业内，培训开发的主体一般都是人力资源部、培训部和直线经理。员工培训作为企业的一项基础工作，如何确立起有效的培训机制，建立起完善的培训考核制度，调动起全体员工参加培训的积极性，在企业内构筑起学习型组织是许多企业在培训方面所追求的目标，而实现这些目标的首要前提，就是企业培训主体职能必须创新。

 

　　培训目标：从组织绩效提升到员工个人发展

 

“我之所以投资培训，是为了让更多的员工通过培训更好地为企业创效益。”一位国企管理者如此说，而现实中有这种想法的国企老总还不在少数。其实，他们在强调和关注培训创效的同时，却忽略了另一点，即：培训要为员工个人发展提供强有力的支持。

 

员工的成长是一个持续的动态发展过程，企业各级领导有责任培养和帮助下属发挥潜力并制定发展计划。企业领导应在年中、年末评估衡量每位员工的业绩、能力和技能的基础上，派指导员和员工本人进行沟通，指导员工制定个人发展计划，明确发展方向，通过实施岗位轮换，让他们获得不同职能部分的工作经验，为向更高管理岗位发展积累经验。在这个挑选人才并为其提供特别培养计划的过程中，公司的培训规划应更具针对性和计划性，要针对员工需求设计培训课程，让员工获得更多专业知识和管理知识。

 

注重员工个人发展的培训，不仅可有效地激励和保留人才，而且还可为各级人才提供特殊提拔渠道，为企业关键岗位提供后备员工，在激励员工成长的同时，企业也获得了发展。

 

　　培训部门：由组织培训到介入企业管理

 

对企业而言，其实大多数企业并不关注员工在培训中学到了多少新知识，而关注员工能否把学到的知识运用到工作中产生绩效，因为学而不用的知识充其量只不过是信息，而并非有用。要想让把所学知识转化为绩效，员工们就必须把个人的学习转化为组织的学习，发挥培训作用。要实现这个转化，没有企业相关部门的全力配合和支持是做不到的，就必须解决相关部门的惰性和企业的惰性。

 

这就要求培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍，成为决策层的顾问，通过影响决策者而大力推进项目。这将是国内规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与市场竞争态势，并且利用各个层面的不同沟通渠道，了解企业中各级各类人员的关注点和发展需要，准确把握并在一定程度上引导培训需求；另一方面，培训经理又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念与技术，熟知培训市场的动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导。

 

　　培训主体：从组织开发转向团队学习

 

20世纪80年代前，企业培训开发主体系统是由处于不同职权地、担负不同管理职能人员相互组合而成。这种系统致命的弱点在于，忽视了员工的自我开发，忽视了员工智慧、积极性、自觉性、主动性的充分调动与发挥，抑制了员工对企业的归属感和参与意识，这就违背了企业人力资源开发的实质，从而严重阻碍企业和个人的发展。如今，团队已成为组织活动工作的最流行方式。企业培训开发主体系统也随之变革、创新，其由个体、工作团队和企业决策层三个层次构成，在这一开发主体系统中，工作团队居于核心位置，它在企业教育培训开发活动中享有充分自主权。

 

首先，培训开发的决策权由企业领导层下放给工作团队。培训开发预测、资金预算、计划制定与执行、结果评估等，均由团队决策担当，领导层起监督、控制、协调、引导作用。其次，培训者基本职责之一是指导团队学习和项目管理，提供专家或工具帮助团队发展。

 

　　培训责任：由人事部门到直线经理

 

在上海通用汽车公司（SGM），经理就是教员，车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。

 

在外资企业，一般已形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1〜2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。