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透视中国大企业病

透视中国大企业病

作者:
韦桂华
来源:
《IT经理世界》
2013/07/14 00:00
    今年年初复出的长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考,指出长虹得了“大公司病”。临床症状表现为:一是“高烧”,企业的高速增长让管理者头脑发热,缺乏冷静;二是“肥胖”,企业组织结构膨胀,管理层次增多,决策执行的有效性大打折扣。他进一步分析说,长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了“大公司”,长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的,中层干部从130多人增加到330多人,不但有“二级中干”,还出现了 “三级中干”。而从国际上看,长虹不过是个中小公司。
 
    曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团,去年出现了亏损。美国GE在香港的基金经理说:“我们一直看好科龙,买了不少科龙的H股。购买前后,我们也一直收集科龙的经营信息。可我们搞不懂,为什么它一下子就不行了?这是一场不同寻常的突变。科龙突变,只有半年,我们就亏损40%,我们已经全部斩仓。”科龙何以至此?科龙总裁徐铁峰说:“科龙近年来虽然产销量还在持续增长,但已出现危机征兆:增长速度放缓,赢利能力下降。企业规模大了以后,都会碰到一个大企业病的问题,即所谓内耗太多等等。” 
 
病症
 
    “大企业病”一词,是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋,他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝,给人的感觉是,“公司的管理机能似乎相当衰弱”。对此,立石一真认为:企业如同人,年岁大了,身体胖了,锻炼少了,活力差了,就得病了。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
 
    企业一旦患上“大企业病”,就会失去创业的冲动和激情,丧失应有的生机和活力,显得步履蹒跚、老态龙钟。归纳起来,“大企业病”的症状往往表现为:
 
   躯体肥胖 首先是机构臃肿,部门林立,层次多,冗员多;二是效率低下,企业内部壁垒森严,信息传递较慢,或失真失效;三是部门间协同松散,职责不明,扯皮增多;四是员工士气低落,对企业失去信心。
 
   心动不力 也就是企业失去决策能力,或实施重要决策的能力。缺乏中长期计划和务实的战略思考。决策像救火一样,慌忙决定,感情用事。出了问题,就推卸责任,不愿承担风险和损失。
 
   步履维艰 首先是成本居高不下,效益下滑;其次是员工不计成本,不讲实效;再次是生产与市场严重脱节,有形浪费与无形浪费上升;业务流程混乱,官僚习气十足;不注重客户关系管理,客户对企业产生信任危机。
 
   生命老化 以往创办、领导企业的“元老”们,以过去的荣耀与功劳为背景,仍然在公司内部拥有巨大的势力,不重视人才的培养和引进,使企业后继乏人。员工个人对未来缺乏安全感,人才流失现象严重。以企业最高权力者好恶形成的人际圈,阻挡了持不同意见者的生存发展。企业人才队伍的老化、弱化和僵化,导致企业生命肌体老化、衰竭和死亡。
 
   具体到某个企业,只要具有以上一种病症,也就表明患上了“大企业病”。 
 
   病因
 
   中国企业还没有成为世界级的大企业,为什么就纷纷先患上了“大企业病”?可能有以下几个原因:
 
   地主情结 中国是一个有着几千年历史的农业文明大国,眷恋土地、怀念土地、依附土地,“地主式”的思维方式、行为习惯深烙于人们的心灵深处。步入市场经济大潮后,这种“地主情结”便以另一种方式表现出来:盲目追求有形资产的扩展,把有限资金全投在圈地、盖房、招工、引进流水线上,并美其名曰“规模经营”,很少考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设等。这样导致管理滞后、转型困难,企业缺乏对市场的应变能力和发展后劲。
 
   王者情结 中国企业起步迟,规模小,在世界经济大舞台上远未占有一席之地。随着世界跨国公司纷纷涌至中国,众多企业制定了进军世界500强的时间表。至于多少年才能做成世界级企业?需要配备、整合多少资源?人员的知识结构与世界级企业能否匹配?那就天晓得了。三株总裁吴炳新在1995年公开做过《争做中国第一纳税人》的报告,报告预测:三株公司眼下的发展速度是2000%,假定到1997年的增长速度放缓到200%,1998年放缓到100%,1999年放缓到 50%,这一世纪末,就可以完成900亿元到1000亿元的销售额,成为中国第一纳税人。可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去,三株就被一场官司击倒了。 “捆绑”兼并,也是“王者情结”的寄生品。中国大企业中有多少这样的产物,谁也说不清楚。有许多企业在极短的时间里,以极快的速度,使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。可悲的是,这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点。 
 
   权力情结 产权不明晰、权责不明确、报酬不相称,这是中国企业界的普遍现象。经营者缺乏应有的产权激励,经营智慧、经营成果与经营报酬之间严重失衡,导致经营者的心态扭曲,畸型追求权力的控制。学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断:缺乏产权激励的中国企业家,同样可能有足够的激励,那就是“控制权激励”。说不清企业是谁的就先不说,反正只要我在控制就行。“权力情结”作祟,导致企业畸型发展。领导者的“权力情结”,会弥漫至公司的各个层面,最终是部门林立,干部成堆,管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员,把精力放在结党营私上,以小团体利益对抗公司的整体利益,以既得利益牺牲公司的长远发展。
 
   成功情结 追求成功,渴望成功,中国企业似乎比他国的企业更强烈,更迫切。但当这些企业出现暂时的成功之后,危机也就接踵而至了。首先是企业热衷于“复制成功”。往往会把短缺经济下偶然成功的经验,当成了无往不胜的武器,不断地复制到其他业务与产品上来。如三株公司,曾将口服液市场积累起来的营销经验、简单配方技术、人海战术,复制到“人才、技术、资金密集”的行业,根本无法在这些领域取得竞争优势,失败当然就不可避免了。其次是企业最高决策者的创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后,“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替,害怕失败,不敢向未知领域挑战。再次是企业决策者不是把成功当作新的起点,而是作为炫耀的资本。事实上,一些国际知名企业从来就“拒”不承认自己和自己的企业已经成功,而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”。他们都不敢依赖过往的成绩,不依赖已经占有的市场地位,不依赖已经积累下来的资产。他们唯一相信的是,未来之路还会崎岖不平,必须如履薄冰地面对未来。就像IBM的总裁郭士纳所说的:“长期的成功只有在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略,而要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战。” 
 
   对策 
 
   “大企业病”并非中国企业所独有,治理“大企业病”是世界企业的共同课题。很多管理学者和企业家对此进行了深入的思考和实践,取得了一些成效。笔者从中归纳出了以下对策:
 
   建立学习型组织 企业是经济社会的细胞,是一个生命肌体,要预防“中枢神经的钝化”,惟有学习。壳牌石油公司的德格曾说过:“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上,更为明确地提出要建立学习型组织。学习是人的生存手段,也是企业的生存手段。所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。只有提高企业组织的学习能力,才能“全面增强体质”,在未来生存发展得更好、更健康些。
 
   完善治理结构 综观近现代企业发展史,企业领导机制发生了重大变革。从家长式的行政领导到硬专家式(精通生产工艺流程和技术状况的人)的职业领导;从硬专家式的职业领导到软专家式(熟谙经营之道和管理之术的人)的通融领导;从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。而中国企业的领导机制,大多处于第一、二种之间,与美、欧、日等国专家群体领导有着相当大的差距。因此中国企业有必要用最新的领导机制改造自己,赋予企业治理结构以崭新的内容,此其一。其二,注重对“头雁”的培养和选拔。美国通用电器公司选拔人才,尤其是选拔企业最高领导人的经验值得全球企业学习。在1999年上海财富论坛会议上,通用电器总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养:充沛的精力,较强的鼓动性,能够独立作出决定,通过一切方式设法使决定付诸实施。这应作为全球化的企业领导人标准。达不到这个标准,就不能再在现有位置上,必须及时更换。其三,削减机构,裁减冗员。艾科卡被克莱斯勒聘用后,为加快信息传递,有效防治“大企业病”,第一招就是裁人减员。公司高层领导中,35个副总裁竟被他先后辞退33个,高层部门28名经理被撤换24个,企业焕然一新。其四,正确处理集权与分权的关系。在强调集权时,要让民主和科学得到充分的张扬;在强调分权时,要使企业整体发展得到有力的维系和提升。这就要求企业的整个运行机制规范化、科学化。建立起快速、灵敏的信息反馈机制。中国企业必须要通过机制创新,抛弃传统的军队式的组织模式,建立起类似于交响乐团的新型组织形式。
 
   永远追求创新 创新是企业进步和发展的不竭动力,也是企业家的使命。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”,并使“和、诚、开拓精神”深入到每个职工心中。当然,创新不仅仅是技术上的创新,还有观念、业务、制度和管理等方面的创新。而这些方面的创新,要比技术创新难得多。
 
   创造独特的企业文化 独特的企业文化,会使“大企业病”难有藏身之地。1981年,韦尔奇出任美国通用电气公司第8任总经理。1983年他提出了预防“大企业病”的划时代战略 ——形成独特的企业文化:去掉企业过多的脂肪,改善企业体质,以便对形势的变化做出机敏的反应;彻底消除企业内的官僚主义;对职工的评价实行加分制度,对敢于向新领域挑战的人,即使失败了也不做消极的评价。在他看来,“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你,那么你就动摇它,打破它,检查整个体制,因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话,整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要,那你就可以大大方方地走人。”正因为如此,该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神,多年来连续荣登世界企业500强榜首。
 
   转变竞争思想 美国企业界有一句名言:“如果你不能战胜对手,就加入到他们中间。”当前市场竞争越来越激烈,但竞争的特点不再是“你死我活”,而是更高层次的竞争与合作,追求的不再是“单赢”,而是“双赢”和“多赢”。由此,联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。惠普和康柏公司于今年9月初突然宣布合并,共同打造“新惠普”。像康柏这样居世界前列的大企业宁愿投身于惠普,在中国企业家的眼中定然是“不可思议”。且不论这个合并的结果,我很敬佩其胸襟。他们把“合作比竞争更重要”演绎得淋漓尽致。而中国企业,却普遍缺乏这种合作精神,深厚而浓郁的“鸡头文化”,已成为中国企业做强做大的桎梏,对照惠普和康柏,我们理应反省深思。

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