石油公司处于知识管理的前沿。尼克·密尔顿（Nick Milton）探究了这一现象的原因，并提出了我们可以借鉴的教训。 

     

    为什么很多石油公司走在知识管理的前沿？这是很多人经常会提及的问题。所以，我们将探讨这一问题，以其找到问题的答案。我将讨论如下三个问题：

    首先，石油行业是一个全球性的业务，不管你在什么地方，构成这项业务的要素似乎都一样。所以，无论是在澳大利亚西北大陆架上的石油钻井平台和南海上的平台没有什么两样；无论是设在新加坡的炼油厂还是设在美国德克萨斯州的炼油厂也没有什么区别。他们碰到的问题相同，解决方案也可以通用。 

    

    其次，石油行业是一个竞争非常激烈的行业，在产品上没有真正的差异。你从Texaco买的一桶汽油和我从Esso买的一桶汽油应该没有多大差别。公司不能靠差异化的产品，或者谁的产品质量更高来竞争，因为大家都是一样的，没有什么差别。同样，他们也不能靠技术来竞争。在今天，技术的成熟、标准化和租赁、流动都使大家基本上站在同一个起跑线上。例如，钻塔和钻探设备都是从承包商那里租赁来的，提炼技术在世界各地都一样，加油站也是如此。所以，公司之间赖以竞争的关键只是对技术的运用和对知识的利用。 

    

   同样还有外部的因素。和二十世纪八十年代的辉煌形成鲜明对比的是，石油价格在十几年间一直低迷。石油公司是最大的受害者，由于他们的产品的价格根本不受自己的控制，要想维持生存和获得利润，他们只能想方设法降低价格、提高效率，并且根据外部环境的变化调整自己的策略。所以，石油公司一直在调整自己，从精简（downsizing）、扁平化组织，到兼并联合，层出不穷。所有这一切使得知识管理对于石油公司而言，不是什么华而不实或者锦上添花的措施，而是生存下来的必备条件。 

   

    即使石油价格有所回升，这种生存的压力也没有得到多少舒缓；相反，另外一些压力也接踵而至，例如减少污染、人们更加强调可再生的能源等。这些压力基本上都来自企业外部环境。当人们逐渐认识到诸如全球变暖的问题，石油公司也遭来人们的怀疑和敌视，并受到越来越严格的限制和审查。 

    

    也许在不久的将来，这些石油公司将越来越不被公众所欢迎，就像今天的烟草公司一样。总之，世界在不停地变化，为了生存，石油公司的学习速度，必须大于变化的速度。 

    

    在我们详细讨论石油公司的知识管理活动之前，我们需要先对石油工业的状况有一个大致的了解。在石油工业中，有三个主要环节：1）勘探；2）精炼；3）零售；以及一些中间环节，包括管道输油、海运、陆路运输等。其中，勘探环节是知识管理利用的起点。 

    

    勘探是高度竞争的，是真正全球化的，并且要用到最新的技术。投资非常大，一个油井作业点有可能花费高达2500万美元进行钻探。当然，很多投资是带有很大风险的，直到井被打好，谁也无法真正确认下面到底有没有油。这是一项知识含量很高的业务。地质学家和地球物理学家们利用他们的知识，来判断地表下面是哪些岩层，油气如何在地表下移动以及哪些岩层能够蕴含油气。钻探工程师们则利用他们的知识来考虑如何分布钻井，已达到最适宜的效益；而钻探工人则利用他们的知识和经验，来达到更快、更有效、更安全地开采油井的目的。一旦发现油或气储量丰富，有商业开采价值，将耗费大量的时间、精力和资金用于建设开采资源必需的基础设施：建造大量的平台，耗费大量的钢材和混凝土结构，以便能够矗立在深海中，并且承受恶劣的天气。也许还需要一些管道，并在岸上建立终端。所有这些都需要耗费大量资金，并且是不可回收的。这就意味着，除非石油源源不断地流出来，否则，大笔的投资将血本无归。平台设计师需要知道如何尽可能地降低成本、提高平台的效率；建筑公司则需要知道如何以最低的成本、最少的工期完成符合要求的工程。同样，关于生产过程的知识是至关重要的。 

    

    项目管理者需要能够及时了解公司和行业关于设计与建造钻井平台的知识，以便控制项目的成本和效率；钻井的运作知识也很关键，因为地质学家和石油工程师往往需要根据有限的数据来获知深深的地壳下石油的运动规律。 

    

    精炼业务的业务驱动因素则与此不同。在这里，资本开销不是一个大问题，因为一旦精炼厂建立起来，它将能够运转好几十年。这是一个需要持续不断运转的过程，除非你把它关掉。利用率和效率是两个驱动因素。我们如何防止计划外停机，尽量减少计划内停机，优化产品组合和由此带来的毛利率，并且将产量最大化。一个精炼厂就像一个大规模的化学装置，需要24小时高度关注。精炼厂工程师也需要能够快速获取了解公司相关的知识，以便能够在最短的时间内解决问题，并避免重复犯别的精炼厂已经发生过的错误。安全是一个大问题，因此，知识管理的重要组成部分就是分享安全方面的经验。 

    

    第三项业务是零售和市场。这是很多人都很熟悉的业务，因为大家需要为汽车加油，很多人都见过路旁林立的加油站。这一块业务毛利很低，从汽油身上根本赚不到什么钱，很多加油站通常从销售百货或其他东西那里赚到的钱多过销售汽油获得的利润。因此，这一块业务的驱动因素是关注运营成本、客户购买、品牌管理以及市场定位。这也很需要创新，譬如可以读卡的加油机。 

    

    简言之，这就是石油行业，面临很多挑战和不同的业务驱动因素：前端需要大量的投资和成本，非常复杂，而后端零售端毛利很低。考虑到这种复杂性以及所有石油公司都面临相同问题，你就不难理解为什么众多石油公司会不约而同地使用知识管理作为应对这些问题的措施。 

    

石油公司如何在业务中应用知识管理？

    常见的一种知识管理方式是实践社团（community of Practice），即相同专业的人员建立起广泛联系的网络，以便能够在不同地区之间的实践者中分享知识。这种方式在勘探领域非常盛行，也很有效，因为这一端很多业务，例如钻探、地质和地球物理等，都是知识密集型的专业领域。企业石油（EntERPrise Oil）公司的John Keeble解释说：我们的成功建立在高素质员工的基础上——有了他们，我们就能快速确定深藏于地下或水下几千英寸的油田。最大限度地使用这些员工的知识和技能，是我们最重要的一个战略性举措（Keeble, 1999）。企业石油公司把这些员工连接成不同的实践社团，他们不仅通过电子讨论组的形式进行沟通，还定期或不定期地召开面对面的会议。 

    

    壳牌勘探公司也采用了类似的方法，并为我们展示了一个技术社群如何从一个小小的核成长为一个覆盖全球的庞大网络。这种方法确实蕴涵着极大的自发的能量。例如，深水蓄水网络最早由9位在墨西哥湾工作的人员组成，逐渐发展成一个包括40～50成员的全球性社群，成员来自全球各地深水相关业务单元。这些网络现已成为壳牌石油公司内部知识的“守护者”，并如同其他公司一样，它们也正在公司内部网上建设着自己的知识库。壳牌石油学习中心是公司内部知识管理和组织学习的主要驱动力，它为这些实践社团提供着强有力的支持。 

    

    对于勘探工作而言，员工从一个地点移动到另外一个地点，是家常便饭，在这个过程中，员工之间开始建立起一定的关系，这有助于形成社群这种结构。而在精炼和销售领域，人们则通常在一个地方待上好几年。因此，实践社团的形成则相当比较缓慢，但它现在也真的逐渐开始体现出价值。例如，Conoco公司在它下属的很多精炼厂中建立了一系列功能型网络，让它们通过分享知识而体现出商业价值。美国学者Nancy Dixon和这些网络一起工作，发现它们确实能够通过各种知识传递活动，例如分享设计、同行协助等，产生价值。这不仅体现在它有助于节省投资，而且便于找到减少检修时间的创意。 

    

    对于实践社团的形成而言，一个有力的推动措施是建立人员索引或黄页系统。Texaco就是实施这一系统的领导者。它为每位员工建立了一个帐户，允许员工主动或被动地添加关于自己的知识和活动的详情，而这些帐户都可以被其他员工搜索到，并允许参与者根据关键词或任意词语跟踪别人的活动。这个被称为PeopleNet的系统已经建立起来了，并持续地增加着功能。例如，你很方便就能找到公司内部另外一位说俄语并且具备评估和水下工作知识的员工。现在，一些公司也在其黄页系统上增加了诸如Autonomy或知识邮件(KnowledgeMail)等强有力的代理工具。这些动态系统能根据人们在邮件或其他地方所写的东西来创建链接，可以为每一个用户建立个人和公共的描述文件。当一个用户创建了一则消息，文本就被扫描，接着即可搜索其他用户的描述文件，以发现是否有一些匹配这则消息中相关词语的条目。 

    

    在黄页方面另外一位佼佼者是英国石油公司的Connect系统。Chris Collison（1999）把Connect描述为英国石油公司发掘最有价值的矿藏的新方法——这就是英国石油公司一百万人年的经验。Connect系统发源于500个技术人员参与的示范项目，现已有超过18000个参与者。Connect系统取得了显著成功，一个标志就是，对它的使用完全是员工自愿自发的。如果你不想和公司内部其他人分享知识，你确实可以不必在Connect系统上填写信息。但如果是那样的话，将没有人会愿意与你联系！Connect系统的威力在BP与Ameco公司合并之后的第一周内得到了展现。一天之内，它收到了80000个请求，让人们可以了解在新公司中谁知道什么。现在，Connect已被改头换面，称为SigmaConnect，并已被诸如企业石油、Equilon等公司所购买，以帮助它们建立自己的实践社团。 

    

    电子邮件和内部网是连接实践社群内成员的关键技术，实时协同技术也是有用的补充。英国石油公司虚拟团队项目显示了桌面视频会议系统如何整合全球知识与技能应用于解决本地问题。目前该公司应用微软公司的NetMeeting作为主要的协作工具。 

    

   与实践社群方法（借助黄页知识索引等，把人们通过社群连接起来）相应的是收集法，即知识被收集并分享。在这里，内部门户是有价值的工具。Schlumberger已经在公司内部网上实施了一项融入HUB服务的门户战略。它们不仅把该系统用于团队的虚拟工作场所，而且是各种实践社群的论坛和文档区。例如，Schlumberger法律部门也实施了类似系统，即要求律师访问，以获取他们所需的公司内部新闻。员工的浏览器启动默认页面被设置为HUB系统，列出了每个人参与的项目、社群和团队的重要信息。在社群区域，员工可以手工修改一个类似Notes的讨论线索。Statoil公司的门户被称为Faros，它将面向勘探工作流程的各类学习、实践社群和知识连接起来。Faros已经应用于三个海上油田和一个陆地精炼厂。在BP的精炼厂，也部署了被称为Olympus的门户。该系统也是围绕工作流程而构建，不仅允许工程师远程登陆访问获取各种参考资料，而且包括大量最佳实践和各类实践社群。一个完整的网络支撑着Olympus的运作，在每个站点都有一个“冠军”（champions），他们负责该站点知识管理者的角色。 

   

   最佳实践共享系统也在很多石油公司中采用。在这方面，最负盛名的是雪佛龙（Chevron）石油公司。就象该公司主席和首席执行官（CEO）Ken Derr所说，如果每天有一个好想法没被采用，就是失去了一个良机。我们需要分享更多的东西，而且要分享的更快。 

   

   Chevron利用内外部的标杆瞄准（Benchmarking）来确定哪些是最佳实践，以及它们能用在什么地方，有一个阶段还制作了一个“最佳实践资源地图”用以显示这些知识存在于公司什么地方。它们利用最佳实践团队和行动者网络作为知识分享的机制，并辅之以一个最佳实践共享数据库。 

   

   壳牌石油公司购买了福特汽车公司的“最佳实践复制系统”（Best Practice Replications System，简称BPRE），并将其用于发现新油田、气田的开发流程。它们的系统被称为“珍珠”（Pearls），允许各团队识别和跟踪公司特定部门或小组的最佳实践。 

   

   英国石油公司钻井公司也有一个称为“连接（LINK）”的收集与分享经验教训与最佳实践的数据库，任何人都可以订阅自己感兴趣的话题，系统可以自动将这方面相关的经验教训发送给他们。这个数据库目前每天收到的新的经验教训超过10项。BP公司其他部门也在这方面进行了大量投资，以捕获最佳实践或围绕核心业务流程收集知识，并将其集合起来，成为公司的知识资产或知识存量，以供其他用户参考。在BP与Ameco合并后，整合知识资产被作为公司管理最高优先级的工作。 

   

    对于石油气行业来讲，在知识管理方面，可能有一种方法是与众不同的，那就是整个行业范围的知识交换已经形成。这就是“石油信息与知识管理交易所”（Petroleum Information and Knowledge Management Exchange，简称PIKME）。它成立于90年代晚期，以便于各方坦诚开放地交换最佳实践和共同感兴趣的话题。由于假设其成员企业都已经相互传递了在内部调整知识管理的重要性，所以，PIKME谈论的主题侧重于如何启动并持续推动实践社群。因应于反思电子商务会对行业方向产生何种影响，该论坛现已停止了活动，各成员企业之间通过加密的外部网保持彼此联系。 

    

    知识管理给各石油公司带来的主要好处是维持和改进核心业务知识。这侧重于减少资本投入和运营成本，增加利用率和达成时间，并增强市场地位。一些重要知识被捕获并共享，诸如如何提高发现油田的成功率，减少炼油厂的维护检修时间，提高建造加油站的速度等。 

    

   但业务需求和监管不断加大，全球化和竞争持续增强，全球变暖正在变成一个刻不容缓的课题，不仅是为了能源行业，而且是我们整个星球必须解决的问题。很多石油气公司认识到，需要提供新的产品和服务。面对未知的全新世界，公司已经建立起来的管理知识的能力能引领它们走向新的成功吗？在不远的将来，很多公司将发现，它们必须超越自己的历史经验，彼此成为知识创造和应用的合作伙伴。它们需要购买解决方案和基于知识的服务，而不只是购买产品。竞争优势将来自公司管理关系的能力，例如成功的关键知识将从如何在波兰建立加油站，转变为如何管理在波兰的分销业务关系。同时，基础业务必须得到保护。投资者必须认识到，业务的根本将是如何管理知识，任何学习上的失误将可能导致业务上的严重恶化。因此，知识管理将是今天石油公司走向未来成功的关键阶梯，也是它们在未来世界生存的关键要素。 

本文由邱昭良编译