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实施ERP,三思而后行

实施ERP,三思而后行

作者:
邱昭良
来源:
《IT经理世界》
2013/12/14 21:33
    90年代初期,从美国掀起一股ERP热潮,大批公司争先恐后地实施ERP项目。现在,这股热潮已传播到欧洲、亚洲、美洲。经过国内众多软件公司的炒作与推广,ERP在中国也已近妇孺皆知。

    ERP既是一种先进的管理软件,又是一种先进的管理思想,它的成功实施必将极大提高企业的竞争力。但实施ERP也存在很大风险,实施过程中困难重重。对于每一个对ERP心动的企业来说,在行动之前都要冷静地扪心自问:实施ERP,我准备好了吗?

     本文作者作为国内某著名大型企业ERP项目管理人员,总结实际项目实施经验并结合国内外研究成果而成,对国内企业实施ERP项目有重要参考价值。

   ERP既是一种先进的管理软件,又是一种先进的管理思想,它的成功实施必将极大提高企业的竞争力。但实施ERP也存在很大风险,实施过程中困难重重。因此,对于每一个对ERP心动的企业来说,在行动之前都要冷静地扪心自问:我准备好了吗? 

   ERP正红极一时:几乎所有的国际公司都挺进中国,国内软件开发上更是争先恐后地推出自己的所谓“ERP”产品;很多企业也跃跃欲试,纷纷上马,联想、康佳、长虹、海尔……这些人们耳熟能详的名字,正不断加入ERP供应商们的客户名单中;再加上媒体的大力宣传,ERP尘嚣之上,热闹非凡。 ---- 但在这一派繁荣的景象背后,人们不能淡忘众多ERP项目实施失败的事实。因此,面对如此场景,每一个心动的企业,必须静下心来,扪心自问:实施ERP,我准备好了吗?

   具体地说,企业在决定实施ERP系统时,必须明白如下几个问题: 我们真正了解ERP吗? 我们上ERP的动机、目标是什么? 我们的管理基础怎么样? 我们的员工乐于接受变化吗? 我们对合作伙伴(尤其是实施顾问)了解吗? 我们有必要的资源吗? 我们对实施风险有所防备吗?

 我们真正了解ERP吗?

    ERP(企业资源计划)是90年代初兴起的一种基于“供应链”的管理思想,同时也是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。它扩展了 MIS、MRPⅡ的管理范围,将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来,便于对供应链上的所有环节进行有效管理,实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化,提升基础管理水平。

   特别值得说明的是,ERP作为一种先进的企业管理软件,它只是一种工具,正像你手里的计算器。当你在集市上摆摊儿、兜售一些小东西时,你可能不需要任何东西,只凭心算就可以了;当你成了批发商,大笔买卖成交,你就要借助算盘等工具;而当你是21世纪的管理者,面对日趋复杂的环境,需要的不仅是加减乘除,你就必须借助更先进的辅助工具。这就是ERP产生的原因。 

 我们上ERP的动机、目标是什么?

   在项目实施之前,每一个企业都必须认真分析自己的问题所在、明确项目目标,这对于项目的成功具有特别重要的意义。因为明确的目标不仅可以使项目有清晰的方向,也可以作为制定计划、预算的基础,有利于平衡投资与受益;同时,明确的目标也有利于制定衡量成功的标准,对于树立大家对项目的信心颇有裨益。

   某些企业有可能对ERP存在盲目迷信,认为其无所不能。事实上,大多数准备实施ERP的企业已经被ERP商业软件售前人员吹得眼花缭乱而抱着不切实际的期望。但期望的不切实际,必将导致项目目标过高、业务需求的膨胀和项目实施范围的扩大,从而构成项目实施的重要风险。

   作为先进的计算工具,ERP有很高的运算能力、固定的程式与规则,对于企业提高管理水平具有重要意义。一般而言,企业实施ERP,不外乎如下几条理由:

    1. 先进的信息系统平台。信息作为企业运作的重要要素,对于企业经营与运作的重要性与日俱增,而大多数企业要么没有一个集成的信息系统,或在较低水平上自行开发建设,已不能适应公司快速发展的业务需要。有人形容是“长了一个粗壮的身板,却穿着一件破旧的小棉袄”。ERP专业厂商提供的系统软件不仅功能齐全、集成性强、稳定性好,能提供及时准确的信息,而且具备可扩展性,是一项值得考虑的选择。 

    2. 规范基础管理。在大多数企业中,一个新员工上岗往往是师傅带徒弟,效率低、信息传递的准确性差,导致管理停留在较低的层次上徘徊不前;同时,在这些企业中,可能缺乏科学详尽的岗位责任制,工作在很大程度上靠人的悟性与磨合,“人治”的痕迹还很重。而通过实施ERP系统,必须靠计算机来实现,这意味着企业必须对各种流程、活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确,即使不借助先进的模板与顾问的经验,也能在很大程度上促使企业从“人治”走向“法治”,有利于规范企业管理。

    3. 整合企业各种资源,提高资源运作效率,有助于形成合力。ERP系统的管理理论基础是供应链管理,它把企业与供应商、客户有机联系起来,并将企业内部的采购、开发设计、生产、销售整合起来,使得企业能对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控,提高资源运作效率。 

 我们的管理基础怎么样?

    ERP作为先进的企业管理软件,能对企业管理提供积极的辅助作用,但对这些作用的认识必须清楚恰当,切不可认为ERP无所不能,或认为仅凭ERP就可以提高企业管理水平。一个企业的管理基础是项目成功的重要前提条件,配合ERP的实施必须有相应的管理制度与管理基础结构,才能真正发挥ERP的积极作用。

   ERP系统本身复杂、庞大,而大多数企业管理基础差,很多地方不规范,需要大量BPR(业务流程重组)。这不仅会增加项目的难度,也可能影响到业务的正常进行。同时,大多数企业没有一个集成的信息系统,因而无法系统整理、分析公司各部门对信息的需求,加上信息管理手段落后、人才匮乏,缺乏大型信息系统实施经验,都是制约项目实施的重要因素。 

 我们对合作伙伴了解吗?

    大多数企业都无力单独实施ERP项目,因而不大可能离开咨询公司的支持;在这种情况下,顾问资源就成为项目成功至关重要的要素之一。另一方面,大多数咨询公司都有自己的利润指标与价值标准,每个人都会根据自己的情况判断事情的重要程度,这也是正常的,可以理解的。因此,选择恰当的合作伙伴,并很好了解他们,对于项目的成功至关重要。 

 我们的员工乐于接受变化吗?

   ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式,改变工作流程与接口;一些部门、岗位的职责、权力乃至组织结构、报告体系等都可能需要调整。而这种调整在很大程度上可能遭到习惯的天然抵抗,人们即使不是有意的,也可能会下意识地抵制变革。但大多数项目的实施往往忽视对变革进程的管理,导致不能顺利度过转变。

   项目成败最大的因素往往不是技术,而是人。但人们往往容易忽视这最重要的因素。因此,项目管理过程中要非常重视对变革的管理,包括领导、广大员工、项目组和组织基础(如人力资源政策、管理制度等)。变革管理主要内容包括宣传沟通、领导变革和角色——岗位定义以及最终用户培训、组织基础变革等。

 我们有必要的资源吗?

   资源的投入不仅包括资金的投入,重要的是人力资源的投入和高层领导的支持。高层领导和各级业务部门领导的重视、支持与参与显示了领导层对项目的认识与支持,将极大提高推进力度。虽然大多数领导表示支持ERP的实施,甚至他们心里也真是这么想的,但一旦落实到行动时,许多人就会因日常的活动或经营活动而导致忽视项目。

   大多数人都听说过:“ERP项目是一把手工程”,但真正深刻理解并付诸实施的并不多。人们往往将ERP项目看作是一个IT项目,认为它的主体与推动者是IT部门,但ERP既是一个信息系统软件,又是企业管理软件,它蕴含并反映了企业各项业务运作与管理思想,因此需要企业业务部门的积极投入。否则将会使项目推进遇到极其巨大的困难。但业务部门由于存在自己的经营任务与目标,往往不愿意让业务骨干在项目上花费大量的时间,但这样却会导致不能全面反映业务需求、活动效率低、决策慢,导致项目进展不顺、推动力度不足。经验表明,ERP的实施涉及大量的业务处理流程与企业核心的管理理念与组织架构,必须得到各部门的通力合作,尤其是业务部门骨干的参与。因此,一个可供参考的做法是将ERP实施队伍单独拉出来,放到比较高的位置,派出强势领导和各部门的骨干,按独立的部门进行管理;项目实施后,这些人要有更好的发展。

    因此,高层的支持应该落到实处。不仅要有制度保证,而且要主动参与,对项目实施给予方向性的指导和对人员的激励;同时派出强势领导控制项目,也是项目成功的重要条件。同时,高层领导要为项目的成功负相应的责任。 

 我们对实施风险有所防备吗? 

   很多企业对ERP实施充满了恐惧。其恐惧主要来自以下几方面:(1)巨额投资,ERP动辄几千万元的投资,使得中小型企业望而却步;(2)周期长,培训时间加上对企业的诊断时间一晃就是一年;(3)牵涉面广,ERP的实施过程需要全员的参与,如此大的动静,企业的彷徨不无道理;(4)效果难以预料。 

   同时,在系统实施过程中也存在重重风险,这些风险可能会来自员工甚至中层管理者对变革的抵触,来自系统自身的复杂性,来自理念的冲突,来自自身基础的薄弱等等。这都需要管理者有足够的准备。

   在信息时代,ERP将成为企业决战市场的通行证。如果没有先进的信息系统,企业将无法真正提高管理水平,进行经营运作。我们不可能永远等待,必须勇于接受挑战。

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