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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
知识价值链模型建立与个案应用
作者：
来源：
学习型组织研修中心
2013/11/24 12:58
摘要：
本研究的目的是要结合工程、管理、信息、教育等重要的跨领域理论或法则，建立一套「知识价值链(Knowledge value chain)模型」，可以找出企业组织在知识活动过程中，员工与组织核心能力的强弱、关键价值链的节点与最佳价值链的组合。本研究所建立的「知识价值链模型」，系综合Drucker 提出的知识工作者与下一个社会、Porter的价值链、Nonaka的知识螺旋、Kaplan及Norton的平衡计分卡与Gardner的多元智慧理论所推演而成。将简化后的知识价值链「单元」，再结合Pareto提出的80/20法则与数值运算的最佳化理论，可建立包含商业阶段与数值阶段的「知识价值 链模型」，其中包括「关键价值链」(Critical value chain)流程与「最佳价值链」(Optimum value chain)流程。本研究所建立之模型已应用在台湾K企业的知识管理导入实务中，利用预先设定的五个企业目标─顾客满意、企业获利、员工成长、流程改善与全面创新，本模型可得到以下结果：(一) 找出企业知识工作者在上述五个目标达标率的优劣程度，让企业得以检视是否适才适用；(二) 分别找出五个目标的关键贡献节点，并进行价值链接与经验分享；(三) 找出K企业的限制关系，并计算出欲达成整体最大目标时的最佳目标组合，以有效利用企业的有限资源，达成企业的整体最大价值。
壹、前言
1996年「经济合作开发组织」(OECD)认为「以知识为基础的经济(Knowledge-based economy)即将改变全球经济发展型态，知识已成为生产力提升与经济成长的主要驱动力(OECD, 1996)。」1998年，世界银行也指出「经济不仅建立在物质资本及技能累积上，还建立在信息、学习和知识吸收改造上(World Bank, 1998)。」
近几年来，生命科学、生物科技、纳米技术、信息科技与无线通讯等跨领域理论或学说的综合应用，不仅成为学术研究或实务应用上的趋势，也对人类的生活产生巨大的冲击与变革。在未来组织管理领域最具影响力的管理大师彼得·杜拉克指出，在下一个社会来临之际，独门科技将会少之又少，一种产业需要的知识也将逐渐来自其它完全不同的科技，而这个产业的人对这种科技经常完全不了解。彼得·杜拉克也指出，下一个社会是知识社会，任何人都可以取得「生产工具」，也就是取得就业所需的知识，但不是每个人都能赢得胜利(Drucker, 2002)。
本研究的目的是要结合工程、管理、信息、教育等跨领域的理论或法则，导出数学模式，编成计算机程序而建立一套「知识价值链(Knowledge value chain, 简称KVC)模型」，可以找出企业组织在知识活动过程中，员工与组织核心能力的强弱、关键价值链的节点与最佳价值链的组合，让企业组织在数字时代所强调速度的过程中，仍能有效率地取得竞争优势。
贰、文献探讨
本研究将以Drucker所提出的下一个社会(Next Society)─知识社会的趋势与特征、Porter的价值链(Value chain)、Nonaka的知识螺旋(Spiral of knowledge)、Kaplan & Norton的平衡计分卡(Balanced scorecard)、Gardner的多元智慧(Multiple intelligences)理论与Pareto的80/20法则(80/20 principle)，并结合数值运算的最佳化理论(Optimization theory)，提出一套强调多元价值输出的「知识价值链(KVC)模型」。在KVC模型中，包括「关键价值链」(Critical value chain，简称CVC)与「最佳价值链」(Optimum value chain，简称OVC)。
一、下一个社会
彼得·杜拉克(Drucker, 2002)在《下一个社会》一书中指出，新社会是知识社会，知识会成为主要资源，知识工作者会成为主要的劳动力。未来的知识社会具有下列三种特质：
1. 没有疆界，因为知识的传播甚至比资金流通还容易。
2. 力争上游。每个人都有机会，都能靠着唾手可得的正式教育力争上游。
3. 成功和失败的可能性相同，任何人都可以取得「生产工具」，也就是取得就业所需的知识，但不是每一个人都能赢得胜利。
自一九九Ｏ年代开始广泛运用因特网之后，信息革命才开始带来重大的经济和社会变化。信息科技只是新社会诸多新特性中的一种，却已造成极为重大的影响，它 让知识可以瞬间传播，每个人都能取得。知识经济会极度倚赖知识工作者，有系统的创新、专业化的知识将是下一个社会的重要成功关键。
二、价值链
迈克尔·波特(Porter, 1985)在《竞争优势》(Competitive Advantage)一书中提出价值系统(Value system)与价值链(Value chain)的观念。以竞争力的名词而言，价值就是买方愿意付出卖方企业所提供产品或服务的金额。价值可以总收入(Total revenue)来衡量，而总收入不仅可以反映出产品的应有价格，也可以反映出产品的销售数量。波特认为企业的价值是由一连串包含设计、生产、行销、运送 以及产品支持等加值(Value-added)活动所组成，这些价值活动称为价值系统(Value system)。每一个价值系统都将透过各种加值的商业行为，例如降低成本、差异化服务等加值活动以取得竞争优势。
一个企业的价值链是指所有价值的表现，包括「价值活动」(Value activities)与「毛利」(Margin)。「毛利」是指总价值(总收入)与价值活动过程所需要的总成本的差值。「价值活动」可以分为主要活动 (Primary activities)与支持活动(Support activities) 二部分。主要活动系指产品由创造、销售、送达买方以及售后服务等活动，主要活动可再细分为五类，分别为：进料后勤、生产作业、出货后勤、行销与销售、服务。支持活动则是支持主要活动，可再细分为四类，分别为：采购、技术发展、人力资源管理、企业基础建设等。
三、知识螺旋
日本的野中郁次郎(Nonaka, 1991, 1995)教授在《哈佛企管评论》提出隐性知识(Tacit knowledge)、显性知识(Explicit knowledge)概念与「知识螺旋」(Spiral of knowledge)理论，开启了知识管理的研究领域。Nonaka(1998)利用显性与隐性的知识特性，将企业组织知识创造模式以隐性知识到隐性知识、从隐性知识到显性知识、从显性知识到显性知识及从显性知识到隐性知识等四种型态进行交流互动，并分别定义为下列几种模式：社会化 (Socialization)、外部化(Externalization)、结合化(Combination)以及内部化 (Internalization)等。透过上列四种循环不已的模式，合称为「知识螺旋」，其主要目的在说明，当企业组织有越来越多的成员参与内隐知识与外显知识的互动时，知识转换速度越快、规模越大，进而将个体知识转换成企业组织知识，甚至达到跨组织的层级。
四、平衡计分卡
平衡计分卡(Balanced scoreboard，简称BSC)，源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于1990年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划。该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使企业组织的「策略」能够转变为「行动」。平衡计分卡透过四个构面：财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(Internal business process)、学习与成长(Learning and growth)来考核一个企业组织的绩效。平衡计分卡将企业的组织目标延伸到不仅只评估概略性的财务度量，也让经营者可以衡量企业该如何就现有与未来的顾 客创造价值，企业该如何强化内部能力，并投资在未来可增加绩效的必要员工、系统与流程上。平衡计分卡诠释了企业的使命和策略，并将之转为具体的目标和量 度，代表了外部和内部两种量度之间的平衡状态，包括有关股东和顾客的外界量度，以及有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度。
五、多元智慧
「多元智慧」(Multiple intelligences)理论为哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)教授提出(1983)，当时包括七项智慧。1995年，迦德纳教授再提出第八个智慧─自然观察者智慧(Gardner, 1995)。迦德纳教授认为智力测验(IQ test)并不能代表一个人解决问题或创新产品的能力，每一个孩子都具有八种智慧的潜能，家长和老师则是开启(或不幸的关闭)孩子各项潜能的关键人物，这 八项智慧分别是：语言智能(Linguistic intelligence)、逻辑数学智能(Logical-mathematical intelligence)、空间智慧(Spatial intelligence)、肢体运作智能(Bodily-Kinesthetic intelligence)、音乐智能(Musical intelligence)、人际智慧(Interpersonal intelligence)、内省智慧(Intrapersonal intelligence)及自然观察者智慧(Naturalistic intelligence)。
由于每个个体都有其见长的智慧构面，故每个个体之智能价值的衡量，均需以不同的智慧角度来检视，才会具有实质的价值意义。本研究将此多元智能的观念向个体之外延伸，认为不只是个体，就连企业与组织都具备本身特有的多元智能与多元价值(Multiple values)。
六、80/20法则
「80/20法则」(The 80/20 rule)是意大利经济学家Pareto(1897)在十九世纪所发现，Koch(1998)在其著作《80/20法则》一书中定义为：「少数的原因 (Causes)、输入(Inputs)或努力(Efforts)，通常导致多数的结果(Results)、输出(Outputs)或报酬 (Rewards)。」
80/20这个数字只是一个参考基准，许多实际案例的不平衡关系可能是80/30、70/15或80/10。因此，80/20法则所呈现的数字：80、 20或80、30等，加总不一定是100。只要具备少数原因、输入或努力，得到多数结果、输出或报酬，如80/20、70/30、99/1、80/15或 80/10，都属于「典型的80/20型态」(Typical 80/20 pattern)。但若发生50/50现象，即50%的原因、输入或努力，得到50%的结果、输出或报酬，则属于「例外的80/20型态」 (Unusual 80/20 pattern)。
七、最佳化理论
所谓最佳化(Optimization)，是指在一个受限于某些限制式(Constraints)的目的函数(Objective function)中，利用数学演算技术，找出符合限制条件下，该目的函数的最大值(Maximization)或最小值(Minimization)的 流程，并得到使该目的函数达到最大值或最小值之参数组合(Belegundu & Chandrupatla, 1999)。
最佳化的问题，通常由三个基本要素所成：
1. 目的函数(Objective function)：用以描述欲解决问题的数学式，由最佳化方法可以求得该数学式的最大值或最小值。
2. 未知数或变数(Unknowns or Variables)：影响目的函数结果的自变参数。
3. 限制式(Constraints)：控制某个自变量，或某些自变量组合后，其数值仅能在某些限制范围内的等式或不等式。
参、知识价值链(KVC)模型
「知识价值链」(Knowledge value chain, KVC)是一个整合模型，主要以Drucker提出的知识工作者与下一个社会、Porter的价值链、Nonaka的知识螺旋、Kaplan及 Norton的平衡计分卡与Gardner的多元智慧理论所推演而成。「知识价值链」主要包含三部分：知识输入端(Input knowledge)、知识活动端(Knowledge activities)与价值输出端(Output values) (图1)。在知识输入端的设计，是以知识经济的发展趋势与Drucker提出的知识工作者与下一个社会为基础；知识活动端主要是根据Porter的价值链 与Nonaka的知识螺旋推演而得；价值(目标)输出端，则整合了Kaplan及Norton的平衡计分卡与Gardner的多元智慧理论。以下将分别以知识输入端、知识活动面与知识输出端三个角度来说明本研究提出「知识价值链」观念的推演过程。
一、知识输入端
根据彼得·杜拉克(2002)在《下一个社会》指出，知识工作者将支配未来公司的竞争力。未来社会的信息与知识将很轻易可以透过信息基础建设 (Information Infrastructure)的三个重要管道获得，即企业内部的局域网络(Intranet)、企业与企业间的合作网络(Extranet)和因特网所形成的企业对外网络 (Internet)。由这些管道获得的知识将汇集至企业信息入口(Enterprise information portal, EIP)网站。若再整合其它并非直接来自EIP管道的各种内隐知识(Tacit knowledge)与外显知识(Explicit knowledge)后，企业的知识将以广泛而多元的方式进入企业，并收敛至单一窗口而输入至企业组织的各式知识活动中(图2)。
二、知识活动面
迈克尔·波特(1985)认为企业的价值链是由一连串价值活动所组成，这些价值活动包括主要活动与支持活动。财务上的毛利与企业的价值可透过各种加值活动来达成。本研究延伸此观念应用至企业的知识活动，认为企业的知识价值链，也是由许多可让知识加值的知识活动所组成。
藉由野中郁次郎教授于1991年提出的知识螺旋(Spiral of knowledge)理论得知，企业组织的知识活动可透过社会化(Socialization)、外部化(Externalization)、结合化 (Combination)以及内部化(Internalization)等四种循环不已的模式，进行知识转换与加值。因此将价值链的活动加值过程与知识 螺旋理论的结合应用，是本研究建立「知识价值链模型」时，知识经由活动得以加值的重要核心与依据(图3)。
三、价值(目标)输出端
Kaplan及Norton (1996)提出的平衡计分卡(Balanced scorecard)，建议以财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(Internal business process)、学习与成长(Learning and growth)四个构面来考核一个企业组织的绩效，而不是仅以单一的财务指标来衡量；Gardner(1983，1995)教授也强调，智力测验(IQ test)不应作为衡量一个人智慧与能力的单一指标，因此他提出多元智慧(Multiple intelligences)的理论，强调每一个人都具备八项多元智慧的观念。
本研究结合平衡计分卡与多元智能理论，将企业组织知识活动的价值输出，以多元价值的角度呈现。因此，本研究建立的模型将形成发散式的多元价值输出(图4右侧的V1~Vn)。
「知识价值链(KVC)」是一个包含知识输入端、知识活动面、价值输出端的整合式模型(图5)，其核心精神是指知识以多元管道汇集，并收敛至单一窗口进入企业组织的知识库中，透过以知识螺旋为核心的四种知识加值活动运作后，再以发散式的多元价值(目标)贡献度输出。
由知识输入、知识活动到价值输出过程中，每一阶段的加值都可以是双向的加值演进。亦即知识加值不仅是前向(Forward)贡献给下阶段的知识输出，亦可 反馈(Backflow)加值到前阶段的知识来源。例如知识活动的价值贡献，一则可为未来的价值输出加值，亦可以反馈更新知识输入端。同样地，价值输出的 结果，可以反馈加值到前一阶段的知识活动，甚至可以反馈加值到更前面的知识输入阶段。
经过整合后的多元价值输出，对内可以不断反馈在知识来源或知识活动过程，形成双向的知识加值演进，对外则可与上、中、下游的企业组织以各自的知识价值输出链形成另一个更庞大的知识价值链体系，企业组织间便得以将知识的价值整合并发挥到最大效益。
肆、关键价值链(CVC)与最佳价值链(OVC)
知识价值链(KVC)模型，主要应用在「关键价值链」(Critical value chain，CVC)与「最佳价值链」(Optimum value chain，OVC)。本研究将企业内知识价值贡献的个人或团队定义为「价值链节点」(Node of value chain)。在应用CVC与OVC前，先说明以下两个基本假设。
一、模型假设
1. 企业组织经由知识活动后所产生的价值贡献度数值，其背后都可以找到每个数值所对应的价值链节点。
2. 各价值链节点都符合知识螺旋的互动加值特性。
针对上述所提之两点基本假设，以下将分别提出假设成立的验证说明。
假设N代表价值链节点，V代表价值贡献度，则N与V的关系有以下几种可能的型态：
型态一：一个价值链节点Ni (i=1, m)各产生一个价值贡献度Vi (i=1, m)，因此，对任何一个Vi (i=1, m) 而言，其对应的价值链节点分别为Ni (i=1, m)。本研究定义此型态为「单一价值节点」(Single value node)(图6)。
型态二：一个价值链节点N可产生多个价值贡献度Vi (i=1, m)，因此，对任何一个Vi (i=1, m)而言，其对应的价值链节点都是N。本研究定义此型态为「多价值节点」(Multi-value node)(图7)。
型态三：多个价值链节点Ni (i=1, m)产生一个价值贡献度V，因此，对V而言，其价值贡献度是由N1至Nm多个价值节点所共同贡献的。本研究定义此型态为「协同价值节点组」(Collaborative value nodes)(图8)。
而多个价值链节点产生多个价值贡献度则可视为型态二与型态三的混合型。因此，不论价值链节点N与价值贡献度V的关系为何种型态，经由上述的验证得知，每个价值贡献度的背后，都可以找到相对应的价值节点(Value node)或价值节点组(Value nodes)。
另外，由野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)教授提出的「知识螺旋」(Spiral of knowledge)理论得知，企业组织知识创造模式以社会化(Socialization)、外部化(Externalization)、结合化 (Combination)以及内部化(Internalization)互动后，可将个体的知识加值，转换成企业组织的知识，甚至成为跨组织的知识。因此，「知识螺旋」理论是本模型第二点假设成立的依据。
二、「知识价值链」单元
「知识价值链」模型(图5)，可简化为一个「知识价值链单元」(KVC unit)，该「单元」是由输入知识(Ki)、知识活动(KA)以及输出价值(Vj)三个基本组件所组成(图9)。
其中 Ki = 输入知识 (Input knowledge)
KA = 知识活动 (Knowledge activities)
Vj = 输出价值 (Output values)
若再结合Pareto(1897)提出的80/20法则(80/20 principle)与数值运算的最佳化理论(Optimization theory)，可建立「关键价值链」(CVC)与「最佳价值链」(OVC)。
「知识价值链(KVC)模型」的应用包括包含商业阶段(Business phase)与数值阶段(Numerical phase)两部分(图10)。商业阶段主要是将知识活动的成果产出量化，以作为数值阶段的输入知识端。而在数值阶段，则利用「关键价值链」(CVC)流 程找出关键价值链节点，并运用「最佳价值链」(OVC)流程，计算出企业知识活动的最大价值与产生最大价值的最佳目标组合。而利用数值阶段找出的关键价值 链节点与计算出之最佳目标组合，则可提供企业更精准、更有效率的策略，作为继续进行商业阶段知识加值活动的参考。
其中：
Ki = 输入知识
Vj = 来自知识活动后的价值输出
Vck = 来自CVC流程的关键价值输出
Vctotal = 来自知识活动后的关键价值总输出
DVj = 来自知识活动后的价值输出差
Voj = 来自OVC 流程的最佳价值组合
Vomax = 来自知识活动后的最大价值输出
KA = 知识活动
CVC = 关键价值链(Critical value chain)流程
OVC = 最佳价值链(Optimum value chain)流程
三、关键价值链
所谓「关键价值链」(CVC)，是指在一群知识工作者中，可能存在少数的价值链节点(Nodes of value chain)来创造多数的知识价值。若能找出这些关键的价值链节点，再透过符合知识螺旋的知识加值活动设计，将能有效率地协助企业组织透过少数的关键节点，贡献多数的知识价值。
应用关键价值链(CVC)找出关键贡献节点步骤如下：
1. 设定符合「典型的80/20型态」的判断标准
2. 输入价值贡献节点Nj，及其相对应的价值贡献度Vj
3. 依价值贡献度高低重新排序，得到新的组合Nk, Vk
4. 判断是否能从Nk, Vk数列中，找到满足「典型的80/20型态」的分界点
5. 若找到符合「典型的80/20型态」的分界点，则输出关键价值节点Nck，及其相对应的价值贡献度Vck
6. 若无法找到符合「典型的80/20型态」的分界点，表示该组数据属于「例外的80/20型态」，因此关键价值节点不存在
四、最佳价值链
所谓「最佳价值链」(OVC)，是指当知识的价值贡献度，符合多元输出(Diversification)的现象时，由于已具多变量的特性，若能再找出欲最大化知识价值的目的函数与限制式，将可以最佳化理论计算出产生最大知识价值贡献度时的最佳价值参数组合。
最佳价值链(OVC)的计算流程如下：
1. 赋予每一个价值贡献值Vj一个相对应的权重(系数) wj
2. 定义目的函数、限制式
3. 利用最佳化运算技术求解
4. 提供产生最大知识价值贡献度的最佳价值参数组合
伍、个案应用与讨论
一、个案背景
K企业是一个成立超过70年、员工超过4,000人，具全球领先品牌的乐器设计与制造公司，由于管理阶层深刻体认到知识与经验的累积和应用将决定该企业竞争力的强弱，因此在2002年8月展开知识管理导入项目。
在K企业展开知识管理项目约半年后，开始进行知识价值链(KVC)计划，以期能进一步了解知识工作者各核心能力的强弱、知识价值的关键贡献群以及最佳价值链的组合。K企业的知识价值链计划包括三个主要的知识活动：
1. 知识文件的搜集与分享
2. 知识社群的互动与创新
3. 专家经验的学习与扩散
二、多元目标
进行知识价值链计划前，K企业设定五大目标，分别为：财务获利、顾客满意、流程改善、员工成长及全面创新。K企业针对每一个目标分别设定五至十个信息科技衡量指针与工作绩效衡量指标，每个指标采五分制评分，作为知识价值贡献度的绩效管理标准。
三、知识价值链模型
知识库是知识来源的重要管道之一，K企业利用知识盘点技术，建立以行销、制造、研发、品质、管理、财务与音乐为主的知识库架构，来自这些管道的知识都将进一步经过整合进入K企业的信息入口(EIP)平台。其它如来自企业内部局域网络、企业间网络与因特网的显性知识也会整合储存于EIP。至于来自员工与知 识专家因互动而产生的隐性知识，则藉由实务社群的运作机制，以及各种知识交流活动撷取后，存入企业的EIP内。
K企业的主要知识加值活动为知识文件的搜集与分享、知识社群的互动与创新，以及专家经验的学习与扩散。各种知识活动后的价值贡献评估则是藉由预先设定的评估指标来进行。知识工作者的工作表现主要由其在线主管(Line manager)来评估，而信息科技的表现，则由知识管理系统(Knowledge management system，KMS)的数据库来统计。
知识活动后的价值输出应设定为多价值(目标)输出。K企业所设定的多目标，系以平衡计分卡的四个构面为基础，包括：财务获利、顾客满意、流程改善和员工成 长，另外加上第五个构面─全面创新，开始展开知识价值链的评估活动。K企业的知识价值链计划除了希望能评估出知识工作者与各事业单位在上述五个目标表现的 强弱外，也希望找出各目标的关键价值贡献群，以及企业最大价值链达成时各目标的最佳价值组合(图11)。
四、结果与讨论
虽然K企业的信息科技指针可以藉由知识管理系统每天记录，但考量到工作绩效系透过主管每季的评估，因此知识的价值贡献度仍以每季统计一次为主。每季的评估 报告包括：各事业单位与各知识工作者在各评估目标的价值产出、每个目标的关键价值链节点(即该目标构面价值贡献度较高的群组)，以及计算出达成最大总体价 值的最佳目标组合。
K企业参与知识价值链项目的知识工作者共计275人，第一季的评估日期是从2003年4月1日到2003年6月30日。本次的知识价值链评估结果包括： (一) 找出知识工作者与各事业单位在上述五个目标达标率的优劣程度；(二) 找出五个目标的关键贡献节点，并进行价值链接与经验分享；(三) 找出K企业的限制关系，并计算出欲达成整体最大价值时的最佳目标组合，以有效利用企业的有限资源。
(一) 核心能力分析
图12的雷达图描述K企业任何一位知识工作者在五个价值构面的绩效表现，可藉以检视该知识工作者核心能力的强弱，并判定其是否适才适用。
对一个事业单位而言，图13的雷达图则可以呈现出该事业单位在五个价值构面表现的优劣程度，企业主管可以藉由这些结果分析该部门在某些价值(目标)构面是否达成预期效益。
此外，利用柱形图(或横条图，图14)亦可以描述单一事业单位的每一位知识工作者在任一价值构面的表现程度。
(二) 关键贡献节点
由价值贡献度对价值贡献节点百分比图(图15)可以得知，各价值构面是否存在关键节点。X轴是价值贡献节点百分比，共有275人参与评估作业；第一Y轴 (左侧Y轴)是价值贡献度，第二Y轴(右侧Y轴)则是价值贡献度的累计百分比。以「全面创新」构面的结果而言，图15呈现「典型的80/20型态」现象， 也就是K企业在「全面创新」价值构面，出现少数知识工作者贡献了多数的价值的现象。图16则是图15的另种方式呈现，可以更清楚得知百分之八十的「全面创 新」价值贡献度是来自百分之九的知识工作者。而这百分之九的知识工作者，便是「全面创新」价值构面的关键贡献节点。
图17 和图18则是「员工成长」价值构面的分析结果，其结果显示，百分之八十的「员工成长」价值构贡献度来自百分之六十七的知识工作者，表示「员工成长」价值构 面并没有「典型的80/20型态」现象。代表每位知识工作者的贡献度是相近的，因此这个价值构面属于「例外的80/20型态」，亦即「员工成长」构面没有 明显的关键贡献节点。
根据K企业知识价值链导入的结果发现，在五个价值构面中，财务获利、流程改善与全面创新三个价值构面均呈现「典型的80/20型态」，而其对应的关键价值贡 献节点也都顺利找出。相反地，其它二个价值构面，如员工成长、顾客满意则呈现「例外的80/20型态」，代表这二个价值构面并没有明显的关键价值贡献节 点。各价值构面的关键贡献节点找出后，K企业便开始透过一系列以知识螺旋为基础的知识加值活动，例如参与创新社群与举办策略研讨会等，让这些知识精英群 (Winners’ chain)藉由互动激荡与分享最佳实务经验，提出K企业的创新技术、创新产品、创新服务或创新解决方案。透过关键贡献节点的互动与创新，将可以让企业在 最短时间、最低成本的情况下，集中企业有限的资源在最适当的团队，以达成最大的绩效与报酬。
(三) 最佳价值链计算
K企业知识价值链项目已完成二季评估作业，由过去二季各事业单位在五个价值构面的整体表现，若能顺利找出企业的目的函数与限制式，便可以计算出企业的最佳价值链组合。一般而言，企业的目的函数，可由高阶主管针对知识价值链的五个目标分别给予权重(Weighting factor)。此权重除了代表该企业对五个价值目标的重视程度外，也可以顺利建立目的函数。另外，本研究也自行建立了一套结合线性回归、线性规划与最佳化理论的「混和数值方法」(Hybrid numerical method)，一方面可以找出企业知识活动的限制式，另一方面也同步计算出企业知识活动可能达成的最大价值。
K企业在知识价值链项目设定了五个目标，包括：财务获利、流程改善、全面创新、顾客满意及员工成长，以下分别以V1到V5代表之，其中V1到V5的值均介于0到5之间。经由该企业主管讨论，各目标的权重先设定为相同的情况下，K企业的目的函数为知识活动的最大价值贡献度Vmax，其定义为：
Vmax = (V1+V2+V3+V4+V5)/5 …………..(1)
在方程式(1)中，将目的函数除以V1到V5权重的总合，主要目的是让计算出来的最大价值贡献度(Vmax)也能介于0到5之间。
在知识活动目标达成的过程中，由于某些目标值必须达成主管预期的年度计划目标，因此必须大于某个特定值；而某些目标则因受限于企业资源或其它因素的牵制， 所以可能会影响其目标达成值的高低。因此，本研究将企业各季的知识活动历史数据，透过「混合数值方法」找出各事业单位在该季五个已达成目标值之间的相互关 系，藉以得知各目标间的限制式，其中包括任二个目标之间、任三个目标之间、任四个目标之间以及五个目标之间，其间是否存在合理的限制关系式等。除此之外， 各目标的边界值均为0到5，亦应列入限制式。
当目的函数、限制式都已定义后，可以利用MATLAB软件或Microsoft Excel的SOLVER工具求最佳化问题的解。表1为K企业第一季与第二季评估十五个事业单位在五个价值目标的绩效计算的结果，由表中可以得知K企业在 各季各价值构面的平均绩效、最大绩效，以及经由最佳价值链(OVC)计算出来的可达成最佳绩效组合。以第一季而言(满分为5分)，当财务获利在1.45、 流程改善在2.02、全面创新在1.20、顾客满意在1.30及员工成长在0.86时，该季最大的知识价值贡献度为1.37。如果转换为以满分为100分 来看，第一季评估的最大知识价值贡献度仅为27.4。同样的评估方式显示，第二季评估的最大知识价值贡献度提高为42.4(原始数据2.12)，表示第二季的价值贡献度正逐步提升中。
本研究特别将各事业部门的关键知识贡献群(各单一目标总贡献度的前百分之八十)进行最佳价值链的计算(表2)，结果发现(以满分100分计算)：第一季的最大价值贡献度为68.6(原始数据3.43)，第二季的最大价值贡献度为70.4(原始数据3.52)。由此可明显看出，关键知识贡献群对于企业最大知识价值的贡献潜力，也进一步证明，当企业落实知识精英在符合知识螺旋的知识价值活动时，将可以在投入较少资源的情况下，大幅提升最大知识价值贡献度。
最佳价值链的应用，主要有二个意义：一是提醒企业一旦某些目标已经达成最佳目标值时，当初投入该目标的原始资源应尽快转移给尚未达成最佳值的目标，以支持其 他目标也加速达成最佳目标值。二是许多企业常盲目地将每个目标都设定成满分，造成许多资源错置而导致虽然某些目标已达成满分，但该企业的最大价值却无法产 生，亦即「单一目标的最大值不一定是最佳值」。
本研究虽采用线性目的函数与线性限制式，实际上，若企业的目的函数与限制式为非线性关系，最佳化技术仍能顺利计算出结果。虽然最佳价值链可计算出企业最大价值产生时的最佳目标值组合，但这些数值仍有机会被企业以更积极的管理与执行力突破。
陆、结论
一、本研究综合Drucker 提出的下一个社会、Porter的价值链、Nonaka的知识螺旋、Kaplan及Norton的平衡计分卡、Gardner的多元智慧、Pareto的80/20法则与数值运算的最佳化理论，已建立一套「知识价值链模型」。
二、「知识价值链模型」主要包含三部分：知识输入端、知识活动端与价值输出端。在实际应用于跨国型企业后，可得到：(一) 企业知识工作者在上述五个目标达标率的优劣程度；(二) 各价值(目标)的关键贡献节点；(三) 计算出欲达成整体最大目标时的最佳目标组合。
三、「知识价值链模型」找出知识工作者在各目标达标率的优劣程度后，一方面可以检视知识工作者是否适才适用，另一方面亦可让企业主管分析该部门在某些价值(目标)构面是否达成预期效益。
四、「关键价值链」藉由80/20法则找出各目标的关键价值贡献节点，透过关键贡献节点的互动与创新，让知识精英群分享最佳实务经验，可以让企业在最短时间、最低成本的情况下，集中企业的有限资源在最适当的团队，以达成最大的绩效与报酬。
五、「最佳价值链」提醒企业，一旦某些目标已经达成最佳目标值时，当初投入该目标的原始资源应转移给其它尚未达成的目标项目。除此之外，企业设定多元价值(目标)后，应注意：「单一目标的最大值不一定是最佳值」。
(本文为「2004年第七届企业经营管理个案研讨会」发表论文，共同作者为成功大学企管系杨泽泉副教授、成功大学资源工程系林再兴教授)
参考数据
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