作为一项实践性很强的个人与组织学习方法，复盘的基本逻辑及操作较为简单，但要想把复盘做到位却并非易事。我认为复盘的质量取决于参与者、引导者、环境三个方面，共包括十二项影响因素。由于这些要素之间会动态地相互影响，只要具备其中一些，甚至某一个因素非常强烈，都可能让复盘“化腐朽为神奇”。

每一位复盘参与者的自身状况（包括情绪、精神状态、价值观与行为等），都会相互影响，并影响到复盘的质量。按照联想、万达、美军、英国石油公司等组织的最佳实践，要开展一场到位的复盘，参与者需要秉持开放的心态，相互信任、学会聆听，开展深度汇谈。

开放的心态

具备开放的心态是学习发生的前提条件，否则参与者就无法聆听，也无法真正开始学习。彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》一书中指出，要进行真正的对话，必须学会“悬挂假设”“搁置判断”，不预设任何成见，深度观察和专心聆听。

在实际复盘过程中，我发现有许多参与者不愿意暴露自己的不足，只倾向于提供或寻找“证明自己对”的材料。封闭的心态不仅使参与者无法开启学习，而且容易引发相互指责，导致复盘流于形式。

相互信任，视彼此为伙伴

只有彼此信任，感到心理安全，人们才愿意敞开心扉。伦敦大学物理学家大卫·波姆（David Joseph Bohm）也将“视彼此为伙伴”列为深度汇谈的重要条件，认为只有双方目标与利益一致，相互托付、值得信赖，才能坦诚地暴露自己的不足。

我在引导复盘时发现，如果参与复盘的成员彼此不太熟悉（如新加入公司，或刚调入该部门或项目组），或团队内部存在相互竞争或“明争暗斗”的情况，则很难让大家畅所欲言。

在聆听中学习

在中国古代，人们几乎将聆听等同于学习本身，认为如果不能专注地聆听，就不能完全捕获沟通对象传达的信息、理解信息中包含的意义。受心智模式的影响，人们会习惯性地采取“选择性观察”，并基于自身的知识、经验或规则，对接收到的信息“马上作出判断”。此种“缺乏聆听”的行为，其实是造成沟通障碍的根本原因之一。 

经验表明，用心聆听比表达可能更为困难。但是，我们必须“停止交谈”，专注地聆听，并假想自己站在对方的位置上、做他的工作、面对他的问题、用他的语言、拥有和他相同的价值观，才能完全理解他人的真实意图。

“沟通”不仅仅是“说”，而是“说”和“听”，因此，只注重讲话的技巧而不讲究听的技能，很难提高沟通效果。在日常生活中，由于人与人之间的交流是一种类似“打乒乓球”的简单反应过程，若要进行坦诚与深入的对话、一起思考，这就要求谈话双方应理解彼此的思维模式，从对方的角度思考问题，从而展开一场有助于学习的对话。

真诚地探询

按照美国麻省理工学院教授威廉姆·伊萨克（William Isaac）的观点，深度汇谈包括聆听、主张（advocacy）与探询（Inquiry）三个基本构成要素——“聆听”是基础，“主张”即提出自己的看法与观点、贡献信息和判断，“探询”则是提问与探究，了解他人掌握的信息、观点及其背后的理由。

如果缺少了探询，那么汇谈将变成“自说自话”或辩论，而非真正的对话。因此，在复盘中，不仅引导者应运用提问技巧来驱动汇谈的流程，每个参与者也应积极主动地参与其中，以开放的心态，发自内心地真诚探询，展开高质量的对话。

尊重、欣赏差异性

在组织环境中，每个人因为职责分工不同，其获取的信息、看到的事实、知识基础以及对事实的解读存在差异，对于目标的理解、对事实的看法、学到的经验教训等都有所不同。因此，在复盘过程中，参与者会不可避免地遇到差异、分歧，甚至冲突。

如果每位参与者不能尊重并欣赏差异性，不遗余力地坚持、捍卫自己的观点，不仅无从学习与深入地交流，还将使得团队矛盾重重，最终四分五裂。因此，每位参与复盘的成员应愿意接受与自己不同的观点，拥抱差异性。

复盘的引导者就像乐队指挥或球队教练，对于复盘的成功至关重要。他们需要通过提问等技巧，让参与者间的合作变得更加顺畅、便利，化解各种潜在的障碍，提高团队的绩效表现及合作能力。从实践的角度看，引导者承担的职责可分为四类，包括营造/护持场域、关注过程、保持中立、促进参与。

营造/护持场域

“场域”被学者威廉姆·伊萨克比喻为一个“容器”，它受到社会规范、参与者之间的关系、事件、情绪以及物理、化学、声音等多种因素复杂而微妙的影响。人与人之间的互动，必然会受到相应“场域”的影响。因此，任何复盘都发生于特定环境之中，离不开具体的时间、空间、组织背景与文化。

复盘引导者要精心营造良好的对话环境（包括物理空间、现实环境，以及心理空间和情绪等），让大家感到安全、安心、舒适，如沐春风。同时，引导者在整个复盘过程中应维持场域的状态。

关注过程

按照团队引导的经验，引导者需要关注过程，而不是内容。尽管了解内容在一定程度上有助于过程的引导，但可能产生“副作用”——一则干扰引导者对过程的关注，二则可能影响到引导的中立状态。

因此，引导者不必是内容方面的专家，其核心职责是引导整个对话的流程。良好的引导会让大家感到对话进行得非常顺畅、自然，既讨论得很充分，许多话题都得到展开，而且紧凑、高效，不显得冗长或拖沓。

保持中立

为了保持复盘的流畅，激励大家畅所欲言，引导者最好能保持中立，不预设判断，更不把自己的观点强加于人。若由团队外部人员来担任引导者，由于没有直接的利益关系，他们可能更容易保持中立；若由团队内部人员来引导，则需格外警惕参与和中立二者间的平衡。

促进参与

就我的观察，在团队研讨中经常出现“话太多”“不参与”“老打岔”“放毒气”“起冲突”等各种问题：有的人参与过度，试图主导讨论的进程，千方百计说服他人接纳自己的观点；有的人牢骚满腹；有的则一言不发。面对种种“众生相”，引导者应妥善应对，帮助每个人都参与进来，激发团队整体的智慧。

研究表明，人们所处的环境会极大地影响参与者的思考和行为方式，以及人们反思、对话的品质和深度。由于团队复盘的核心过程就是对话，因此，每位参与者的行为以及参与者之间的互动，都会受到环境的影响。具体而言，复盘的环境主要包括人际规范、组织文化、领导行为三项要素。

人际规范

在不同的社会文化中，人们约定俗成的人际交往规范，会直接影响复盘的对话。例如，东方人一般比较含蓄，西方人则比较直接。甚至在一些文化中，人们不愿意当面提意见或讲出别人的不足，一味回避冲突。因此，复盘引导者应了解、尊重不同的人际规范，并懂得因势利导。

组织文化

组织文化研究专家埃德加·沙因（Edgar Schein）指出，组织文化是在组织的发展过程中，由组织成员逐渐发展起来、不断完善，并被证明是行之有效、受到认可的一系列基本假设、规则、信仰与价值观。

虽然文化似乎看不见、摸不着，许多深层次的假设与价值观也是模糊、隐而不显的，甚至“只可意会不可言传”，但它们无所不在，在很大程度上影响着人们的认知、思想、情感以及行为。美军、联想、英国石油等组织在复盘实践中，都非常重视开放、坦诚、反思自我、实事求是等行为表现，这与其开放的组织文化有不可分割的关联。

领导行为

人们常说，所谓企业文化就是一把手文化。的确，企业文化在很大程度上受到高层领导者行为的影响，正如古语所说：“上之所好，民必甚焉。”如果领导者在复盘中遮遮掩掩、推诿或指责他人，那就不要希望员工能敞开心扉、反思自我。

想要倡导复盘、把复盘做到位，领导者以身作则是一个不可或缺的必要条件。这里的“领导行为”，不仅指领导者在复盘中表现出来的坦诚、自省等具体行为，还包括其在日常工作中的行为方式。

影响复盘质量的因素很多，而且这些因素之间存在微妙而复杂的化学反应，造成了不同企业／团队复盘效果的千差万别。对于企业而言，只有多实践，找到适合自己的“配方”，才是根本解决之道。

注：本文作者为邱昭良博士，发表于《培训》杂志2016年第2期。未经允许，禁止复制或转载。