学习型组织是一个空杯

 

    什么是学习型组织？我想，可以用一个空杯来形容。空杯具有多个侧面，其外表和内涵可以分别显示出我们看问题的角度和做事情的态度。同样是一个杯子，从上面看是一个圆圈；正面看是长方形；侧面看是相连的双圆圈；底面看是同心圆。请问诸位，杯的内涵是什么？杯的价值又是什么？

 

    杯的最大的价值就是——它是空的。学习型组织就像一个空杯。在组织中，需要每一个人都抱着空杯的心态去学习，留出足够的空间接受新的知识和新的做法。

 

    三大支柱支撑组织的创建

 

    新加坡警察部队成立20年来，曾经为了使部队能做到快速随机应变，实行过参谋与前线的管理方法；曾经为了提高服务，实行过赋予下属更多权力的决策；曾经把科技投资放在所有工作的首位；曾经为了提高警员解决问题的能力，进行大量培训。这些措施回报都不够理想。

 

    从1997年开始，我们通过创建学习型组织，从根本上改变了我们对待每一件事的态度与想法，我们以很多不同的方式进行协作，使我们组织与个人的能力开始得到快速的提升。

 

    原先我们发现大部分警力都花在了逮捕罪犯上，于是就问自己：为什么会有罪案发生？应该怎样做才能降低罪案发生的可能性？我们采取了世界上只有少数几个国家采用的一种办法——社区治安。这种加强警力与社区联系的前摄性方法，大大减少了罪案发生的可能性。

 

    新加坡警察部队学习型组织的建设主要依靠三大支柱：一是创造共同愿景；二是共同行动；三是共同重新思考。三个支柱形成良性循环，互相依赖、互相促进，正是它们支撑警察部队很好地壮大、发展到今天。

 

    共同愿景——送给新总监的礼物

 

    5年前，新加坡警察部队的所有最终决策都是由部队总监和策划顾问来提出，是一种传统的集权式的领导模式。直到1997年，我们真正开始认识到，只靠几个人的想法来定度整个组织的乾坤，未免有些局限。为了提高组织的绩效和大家的积极性，彻底解决指令性工作方式的问题，我们着手调动所有人的思维，集合全体智慧创造佳绩。而其中最先要做的就是共同愿景的创建。与此同时，管理方式也由集权式转变成集体性的领导模式。

 

    给大家讲一个真实的故事。就在5年前，一个年轻有为的警员被部长告知要接任新的总监。这位警员非常高兴，他与苏格兰的总监和澳洲的总监确认了工作方针，加上自己的想法，创造了一个美好的个人愿景。他本来要召集策划主任公布这个愿景，改变新加坡警察部队的方针，可是他犹豫了。因为他认为，这个愿景是不是完整，主任们会不会接受，必须要在公布愿景前听到大家的声音。于是，他邀请所有的主任，到新加坡的一个小岛上做了认真的讨论。开始时，由于问题关系到部队将来的发展，每个人都想从新总监身上找到答案。望着总监看，却不敢直接说出自己的想法。不同的是，谁先看总监等待答案，不但不会得到回答，反而会被问及更多的问题。最终结果可想而知，没有一个人再抱有幻想直接得到愿景，而是经过认真思考，大胆地提出自己的真实想法和心目中的愿景。而且居然把总监忘得一干二净。通过长时间的激烈讨论，新加坡警察部队的共同愿景已清晰地呈现在眼前,即“一支卫国与民众团结，让匪徒闻名丧胆与和谐的队伍”。这时，新总监终于开口了。他说，他也有个人的愿景，但是他选择放弃个人的愿景。他认为，这个最终讨论出的共同愿景比起个人的更加完整，更为大家所认可。

 

    这件事中，新总监放弃了决策的特权，让部队中的每一个人都能亲身参与其中。他为大家创造了空间，让每一个人创建自己的愿景，最终形成团队的愿景。不仅为大家提供了一种新的组织模式、思维模式，更重要的是使部队的发展速度比以往更快，团队的凝聚力更强。这件事对大家的触动很大，警察部队也从此真正开始了学习型组织建设的探讨。

 

    有效的架构——实际行动的保证

 

    有了共同愿景后，我们开始创立有效的整体架构。我们要求大家抱着空杯的心态，放弃所知，重新学习。在行动中学习，在学习中行动。我们把整体架构分为四大类：行动、策划、支持、职员。

 

    在行动方面，最大的变化就是把行动跟学习混合起来。在班上工作12小时，在最后1小时，我们鼓励警员回警署自修。为了帮助警员自修，我们帮他们建立了事后检讨过程，我们鼓励警员检讨他们今天所处理的事，什么事做的好，什么做的不好，什么需要改革，通过分析提出解决办法，然后把这些全部记录下来，为采取后续行动建立很好的知识储藏库。这样就把信息提升为知识和智慧，从而转变为一种有效的学习工具。

 

    在策划方面，我们以前很注重行动，没有更多地考虑组织发展的过程。实行学习型组织后，我们把注意力逐渐转移到人和人之间的关系上，将行动策略和机构发展并行，通过集体思考进行策划，进而采取行动。我们的共同愿景和5年来的计划都是用群体思考来指导实施的。

 

    在支持方面，我们主要通过非正式渠道联络总监、主任和警员之间的感情，建立关系，支持内部沟通。以前在警察部队，工作时间喝咖啡、聊天是偷懒的行为。但是，在学习型社会，人与人的沟通却变得尤其重要。我们把人与人之间的沟通和工作混合起来，也在各部队中设立了咖啡角，鼓励警员到这个角落喝咖啡。通过不断地交流和面对面的沟通，我们达到了部队群体思考的目的，这个角落也成了大家获取知识的重要途径。

 

    在职员方面，我们通过培训，从系统的角度改变警员的态度，而不仅仅是改变内容。我们在新加坡警察学院做了以下的改革：第一、我们从警察学院、从教室里走出去，甚至到游乐园去培训；第二、我们鼓励警员们互相学习；第三、我们也改变了教官跟学员之间的学习的关系，更注重互动和交流。在我们这里，每个人都是老师。

    

    硕果累累——组织创建显成效

 

    有了明确的共同的愿景和比以前更为有效的架构，使我们警察部队得到了快速发展，警员们比以往有了更多的精力和魄力。我们得到的许多成果，可以用以下两个例子来展示。第一，不可能的任务。这是我们所侦破的一起奇案。3年前，我们在湖里发现了一具尸体，这是一个外国人，来历与身份不明，死亡时间超过30小时，没有目击证明。如果按照以往的调查方法，仅仅依靠个人的力量来侦破，对每个警员来说都是不可能的任务。

 

    自从部队建立了学习型组织后，我们把个人调查的方法改为全体调查的方法，从接力队改为足球队，互攻互守。我们在现场做了一个像咖啡角的讨论，很快就确定了共同调查的方针。探员、情报员、验证员都参与了讨论，发表了很多意见。情报员从死者的胸针确定死者的身份；验证员在现场找到血迹，肯定了谁是凶手。在短短 24小时之内，我们就破了这个看起来毫无线索的奇案。

 

    第二，西游记。3年前，我刚上任中央警署的署长，就有一个很大的难题摆在面前。在我所管辖的范围西部，有个地方叫小印度。每到周末，约有8万印度劳工集合在一条街上，到处杂乱无章，满地垃圾，人们也不遵守交通规则。要改变这种状况，用哪种解决办法最好呢？我们需要设计一个社区安全与保安计划。

 

    在5年前，我们可以考虑通过在小印度增加警员巡逻，把这些外来劳工赶出去。这看上去是个很简单的解决办法，可是如果这样做，不但不能解决根本问题，反而会产生更多的问题。因为现在不止有1个小印度，而可能在东南西北都有小印度，有10个或更多的小印度。

 

    我决定运用学习型组织的系统思考来解决这个问题。首先我们找出该社区的要员，包括雇主、店主、外劳雇主等，请他们坐到一起来开个会。这个会议是警方办的，我们在会中引导社区要员，研讨自助妙法。经过一次次的激烈讨论，有个雇主提出了很好的意见。他建议在小印度的旁边找一块儿空地，让外来劳工在空地集合。我们想了想，觉得这个意见非常好，就把它制定成一个计划，即我们所称的“星期天市场”。

 

    从此以后，星期天市场从一块空地，建成为专门给外劳所用的市场，包括菜市场、厕所等等。这样，为了适应外劳，把他们从公共场所和马路边移到星期天市场，该市场成功地吸引了很多外劳到这里，也为他们提供了休息和工作的地方。而社区对警员的投诉也因此迅速减少，还能时常收到几封表扬信。这也是一个社会学习与自主学习的实际做法的借鉴。

 

    通过在警察部队内部建设学习型组织，我们在其他方面也有不少显著的成果。比如，新加坡过去5年犯罪率在减少，尤其是过去两年，犯罪率减少了约15— 20％。除此以外，两个月前，我们也得到了一个特别机构奖，这是全国性奖项，在公共部门中，新加坡警察部队是第1个，也是唯一的1个。这样的成果还有很多很多。

    

     学习型组织要与其它方法结合

 

    我们学习型组织的建设虽然取得了一定成绩，但整个过程中也有很多值得注意的问题。学习型组织建设的重点不仅仅是组织架构，更为关键的是学习精神。要避免言行不一的行为。有些主管认为学习型组织是企业发展的唯一方法，其实不然。学习型组织也要与其它发展方法相结合才能更好地发挥其作用。直到现在，新加坡警察部队仍在不断的学习中。我们快速成长和发展的诀窍是——不断地尝试，不断地改变！只要我们肯努力、肯学习、肯尝试，我们就会比别人成长得更快，发展得更强！

 

注：本文系中国企业学习网编辑由煜根据新加坡警察部队助理警署总监洪合成于2002年9月在京召开的“首届学习型组织国际论坛”上的演讲发言整理。本站引用此文仅供会员学习、交流参考，未经允许，请勿用于其他商业目的。