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合理搭配,玩转经验萃取与知识运营

合理搭配,玩转经验萃取与知识运营

作者:
邱昭良
来源:
CKO学习型组织网
2019/06/16 22:29

经验萃取风靡一时,我们该为此击节叫好!

 

现在,经验萃取风靡企业培训界。从复盘概念与操作的流行,到微课开发、案例开发、经验萃取工作坊……在一些优秀企业2019年的培训采购清单中,都少不了这些内容。

 

对此,我认为这是一件好事,该为此击节叫好。为什么呢?

 

因为在我看来,这意味着企业培训成熟度的提高,意味着培训与学习效果的改善,是企业学习演进的必由之路。

 

从本质上看,学习是基于获取的信息去改进自己的行动或行动规则的过程。从获取信息的渠道来看,经验无疑是最主要的途径之一。同时,从信息的类型上看,有的是比较情境化的具体的信息,也就是在什么情况下采取什么行动,有的则是原则性较强的一般信息,或称为“学术知识”。如果你获取的情境化信息与自己的实际工作需要越吻合,指导性越强,学习效果也就越好(通常被称为学习转化率高);如果信息的针对性差,无论其是学术知识,还是其他情境下的做法,学习转化率就低。

 

因此,在不考虑学习者能力的情况下,改变信息获取的渠道、提高信息的针对性,是提高学习转化率的重要策略

 

传统上,许多企业都是外购培训为主。在这种情况下,经验萃取与教学设计的工作是由外部培训师来完成,虽然一些优秀课程的质量较高(当然也不乏胡拼乱凑、质量不佳的外部课程),但外部标准课程涉及的场景与学习者的具体应用场景不可避免地存在相当大的距离,学习者在课堂上学习到的信息、观念或方法、工具,即便符合其实际需求,能解决其问题,老师也课堂上也讲授得很清楚、学习者能掌握原理及操作要点,并有所演练,但回到实际场景中,仍然面临“知行差距”的鸿沟,学习转化率一般来说都是有限的。

 

为此,许多企业大学采取了种种措施,包括分析学习者的需求、课前调研与动员、学习运营、训后的跟进与绩效支持、社会化学习,等等,也取得了一些效果,但未从根本上解决问题的根源。

 

但是,如果开始玩经验萃取,让企业内部人员(包括业务专家和内训师)基于具体的场景来萃取、提炼情境化的信息,如果再配合上微课开发、案例开发、内训师课程开发、绩效支持系统等后续环节,就能基于本企业的实际需求(包括领导、业务部门和员工),由本企业的人员(通常是内训师)进行经验萃取、学习设计与开发,以及后续的交付(形式多种多样)。这样开发出来的学习产品,与员工的实际需求场景吻合度高,学习转化率自然也好于外购的标准产品。

 

事实上,许多企业的实践经验都表明,无论是微课、内部案例,还是内部课程,都更加切合企业的实际状况,受到员工的欢迎,学习热情与转化率都高于外购课程

 

然而,凡事有利必有弊。经验萃取也并非总是好消息。如果意识不到经验萃取这种方式的利与弊,不善于组合使用,一味地依赖某一种技术或策略,就会出现问题

 

经验并非总是最好的老师

 

我们经常说:经验是最好的老师。大家也本能地也会认为经验是好的。的确,如前所述,经由经验萃取得到的知识,大多是情境化知识,与应用者的场景高度吻合,学习转化率高。但是,已故的管理学大师詹姆斯·马奇(March, 2010)却睿智地提醒我们:经验并非总是一位好老师。它有价值,但也存在着相当明显的局限,通常很难实现最佳选择,甚至可能产生误导、扼杀创新。

 

马奇将从经验中学习分为两种策略:(1)复制成功;(2)提炼故事、模型或理论。前者是检测当前行动的结果,如果符合预期,则在未来的行动中复制现有做法。后者则是试图分析当前行动成或败的原因,并将其提炼形成故事、模型或理论,继而指导自己和他人后续的行动。前一种做法被称为“低智学习”,后一种做法被称为“高智学习”。

 

其实,连马奇本人都承认,这是一种具有误导性的提法。前者虽然简单、实用、易行,但并不意味着不需要多的智力,实际上,由于经验本身是非常模糊而复杂的,抓住关键、复制成功亦十分不易。同时,马奇也强调,二者并不存在孰优孰劣之分,在大多数学习中二者兼而有之。甚至马奇还断言,虽然人类偏好“高智学习”,但许多打着高智学习旗号的活动,从本质上看仍是“低智学习”。

 

在《经验的疆界》(March,2010)一书中,马奇系统而深入地阐述了复制成功、故事与模型、创造新事物的过程及其面临的挑战与局限。就复制成功而言,其价值在于简单、实用,因而很常见,对于某些简单任务或特定情境下的具体问题,“哪儿需要,就在哪儿开发”,是很有效的做法

 

但是,由于经验本身的状况,即便想从经验中复制成功而学习,仍是非常困难的,也存在巨大不足

 

第一,历史的局限性。在马奇看来,在组织中,经验经常是“信号微弱、噪声可观、样本量很小”,因而,已经发生的历史只是众多可能历史的一种表现而已。由于样本量有限,可能存在较大抽样误差,从而导致对某些选项的高估或低估。马奇甚至认为,“复制成功很少会发现最佳选项”;“即便是在简单情境下,通过复制成功而做出的选择也极有可能是次优的”。

 

第二,经验的模糊性。我们经历的每一个事件,除去一些在严格受控环境之下的简单动作,可以说都充满了多种复杂而微妙的因果联系,存在太多影响因素,这些影响因素彼此之间也有大量复杂的相互作用或制约关系。因此,要想从经验当中做出正确的推断,并非易事。在现实世界中,大多数通过复制成功而学习都容易犯“误判”和“迷信”的错误。

 

第三,诠释的灵活性。历史太丰富、庞大,以至于你想得出什么结论,都可以从历史中找到支持你的例证。不同的人对于同一个经历通常会给出不同的解释。

 

除了经验本身具备的这些特性,人们自身要从经验中学习也面临诸多的困难或挑战。例如,无论是在体验、观察过程中,还是在事后的回忆、分析等多个环节上,人类的思维与能力都存在诸如固有的成见、选择性观察等缺陷,如马奇、阿吉里斯等专家曾指出的那样:人类不仅会选择观察、重建记忆以符合既有的信念和需求,也会修正信念以保持二者的一致性。此外,人们通常倾向于简化因果分析、喜欢简单的观念,对符合自己信念的经验更加敏感,等等。类似的状况还有很多。

 

因此,很多人很难梳理清楚真正管用的关键行为是什么,也无法界定其适用的条件与场景,所谓的“复制成功”,只是复制了某一次奏效的众多行动中的一个做法而已,如果其他行动跟不上,或者场景与条件发生了改变,很可能是无效的。即便从中学习到了一种有效的做法,也不能保证它是最优解。更大的可能性是像马奇所说的那样:从经验中学习往往导致的是次优解,容易产生误导,甚至是限制创新

 

事实上,马奇(2010)尖锐地指出:由于选择和人们过去经由选择与练习效应而形成的能力之间具备相互影响的关系,成功会导致更多的成功,从而阻碍了人们去探索既往成功以外的创新性实践。即便你努力去尝试新的做法,由于绩效取决于方法本身的价值(或潜力)以及人们运用的熟练度(或能力),如果让你做出下列选择:A.一种自己运用娴熟,但可能存在较多缺陷的做法;B.一种可能有很多好处,但自己不太熟悉或会用的做法,在多数情况下,人们会倾向于选择前者,其绩效也往往不太差(虽然过程中有一些缺陷或麻烦,但人们因为熟悉它,也可以应对);相反,对于那些潜力大但人们能力不足的新实践做法而言,即便你去尝试了,绩效也不一定理想。因此,从经验中习得的能力会影响后续的创新。这就是所谓的“胜任的陷阱”。

 

综上所述,虽然个人和组织都热衷于从经验中学习,它也的确是非常实用、有价值的一种学习方式,但是,它并不像人们想象的那样简单。一般人即便经过短暂的专门训练,也很难从既往实践经历中提取出高质量的知识;对于后续的应用,也有保持足够的警惕与敬畏之心。

 

两手抓,两手都要硬

 

正如《周易·系辞上》所云:“一阴一阳之谓道”。任何一种方法都有其价值与优势,也有其局限或劣势。

 

对于外部采购的培训而言,优点是:(1)经验萃取与教学设计由外部的专家完成,通常质量较高;(2)这些外部专家在进行经验萃取与教学设计时,往往不是取自少量样本或经历,而是考虑或涉及到不同的场景;(3)外部专家阅历丰富,在教学设计与实施过程中,可以给予学员一些启发或指导。

 

但是,外购培训的缺点是:(1)有些培训产品未必适合本企业及学员的需求;(2)培训师对学员实际应用场景缺乏了解;(3)外部资源的质量可能参差不齐。

 

因此,对于外购培训,企业必须慎重选择,选取那些有严谨的学术训练背景和长期丰富的企业实践经验、在某些领域深耕多年、有造诣、口碑良好的优质资源

 

此外,如有可能,应提前与培训老师沟通、说明学员的需求及状况、明确具体应用的场景、设计好讲授和演练的重点及案例等;同时,在培训之后,务必做好后续跟进环节,促进学以致用、提高学习转化率。

 

如上所述,依赖经验萃取与内部知识运营的优势是:(1)场景契合度高,有利于学习转化;(2)灵活,哪里需要,就在哪里开发。

 

但是,从经验学习的缺点也很明显,包括:(1)萃取与开发的难度大,质量可能参差不齐;(2)没有必要什么事情都从自己的经验中学习,对于那些有成熟研究成果的知识产品,再依赖内部开发,效率低、效果差;(3)如果缺乏规划,可能导致“碎片化”。

 

因此,对于那些“可以反复练习形成专门能力的、相对独立、狭小的领域”,比如一些相对简单的工作、日常生活中的实际工作,或者在相对固定或重复的情境下、能提供相对清晰的信号、相对低的干扰“噪声”,或有相对大的样本量的问题,经验是重要的智慧源泉,可以经验萃取与知识运营为主。但是,也要充分认识到这项工作的难度,选拔相应的人员,进行赋能培训,保证其有充足的时间和条件、资源开展知识萃取工作,并给予到位的支持。

 

同时,也要在业务与组织层面搭建知识运营体系,将萃取出来的经验转化为微课、微内容、工作辅助工具、案例、标准操作程序或内部课程等,通过有效的渠道,源源不断地传播、推广,并及时更新。

 

综上所述,我们必须根据自己和所在企业的实际情况,选择最适合自身情况的组合、合理搭配,既不单纯依赖某一种技术或策略,包括外部培训与经验萃取,也要把握每种方法或策略的适用条件及其关键要点,扬长避短,采取相应的措施,确保学习效果。

 

注:本文发表于《中国培训》2019年第4期,作者为邱昭良博士,转载请注明作者、出处。

 

经验萃取风靡一时,我们该为此击节叫好!

 

现在,经验萃取风靡企业培训界。从复盘概念与操作的流行,到微课开发、案例开发、经验萃取工作坊……在一些优秀企业2019年的培训采购清单中,都少不了这些内容。

 

对此,我认为这是一件好事,该为此击节叫好。为什么呢?

 

因为在我看来,这意味着企业培训成熟度的提高,意味着培训与学习效果的改善,是企业学习演进的必由之路。

 

从本质上看,学习是基于获取的信息去改进自己的行动或行动规则的过程。从获取信息的渠道来看,经验无疑是最主要的途径之一。同时,从信息的类型上看,有的是比较情境化的具体的信息,也就是在什么情况下采取什么行动,有的则是原则性较强的一般信息,或称为“学术知识”。如果你获取的情境化信息与自己的实际工作需要越吻合,指导性越强,学习效果也就越好(通常被称为学习转化率高);如果信息的针对性差,无论其是学术知识,还是其他情境下的做法,学习转化率就低。

 

因此,在不考虑学习者能力的情况下,改变信息获取的渠道、提高信息的针对性,是提高学习转化率的重要策略

 

传统上,许多企业都是外购培训为主。在这种情况下,经验萃取与教学设计的工作是由外部培训师来完成,虽然一些优秀课程的质量较高(当然也不乏胡拼乱凑、质量不佳的外部课程),但外部标准课程涉及的场景与学习者的具体应用场景不可避免地存在相当大的距离,学习者在课堂上学习到的信息、观念或方法、工具,即便符合其实际需求,能解决其问题,老师也课堂上也讲授得很清楚、学习者能掌握原理及操作要点,并有所演练,但回到实际场景中,仍然面临“知行差距”的鸿沟,学习转化率一般来说都是有限的。

 

为此,许多企业大学采取了种种措施,包括分析学习者的需求、课前调研与动员、学习运营、训后的跟进与绩效支持、社会化学习,等等,也取得了一些效果,但未从根本上解决问题的根源。

 

但是,如果开始玩经验萃取,让企业内部人员(包括业务专家和内训师)基于具体的场景来萃取、提炼情境化的信息,如果再配合上微课开发、案例开发、内训师课程开发、绩效支持系统等后续环节,就能基于本企业的实际需求(包括领导、业务部门和员工),由本企业的人员(通常是内训师)进行经验萃取、学习设计与开发,以及后续的交付(形式多种多样)。这样开发出来的学习产品,与员工的实际需求场景吻合度高,学习转化率自然也好于外购的标准产品。

 

事实上,许多企业的实践经验都表明,无论是微课、内部案例,还是内部课程,都更加切合企业的实际状况,受到员工的欢迎,学习热情与转化率都高于外购课程

 

然而,凡事有利必有弊。经验萃取也并非总是好消息。如果意识不到经验萃取这种方式的利与弊,不善于组合使用,一味地依赖某一种技术或策略,就会出现问题

 

经验并非总是最好的老师

 

我们经常说:经验是最好的老师。大家也本能地也会认为经验是好的。的确,如前所述,经由经验萃取得到的知识,大多是情境化知识,与应用者的场景高度吻合,学习转化率高。但是,已故的管理学大师詹姆斯·马奇(March, 2010)却睿智地提醒我们:经验并非总是一位好老师。它有价值,但也存在着相当明显的局限,通常很难实现最佳选择,甚至可能产生误导、扼杀创新。

 

马奇将从经验中学习分为两种策略:(1)复制成功;(2)提炼故事、模型或理论。前者是检测当前行动的结果,如果符合预期,则在未来的行动中复制现有做法。后者则是试图分析当前行动成或败的原因,并将其提炼形成故事、模型或理论,继而指导自己和他人后续的行动。前一种做法被称为“低智学习”,后一种做法被称为“高智学习”。

 

其实,连马奇本人都承认,这是一种具有误导性的提法。前者虽然简单、实用、易行,但并不意味着不需要多的智力,实际上,由于经验本身是非常模糊而复杂的,抓住关键、复制成功亦十分不易。同时,马奇也强调,二者并不存在孰优孰劣之分,在大多数学习中二者兼而有之。甚至马奇还断言,虽然人类偏好“高智学习”,但许多打着高智学习旗号的活动,从本质上看仍是“低智学习”。

 

在《经验的疆界》(March,2010)一书中,马奇系统而深入地阐述了复制成功、故事与模型、创造新事物的过程及其面临的挑战与局限。就复制成功而言,其价值在于简单、实用,因而很常见,对于某些简单任务或特定情境下的具体问题,“哪儿需要,就在哪儿开发”,是很有效的做法

 

 

但是,由于经验本身的状况,即便想从经验中复制成功而学习,仍是非常困难的,也存在巨大不足

 

第一,历史的局限性。在马奇看来,在组织中,经验经常是“信号微弱、噪声可观、样本量很小”,因而,已经发生的历史只是众多可能历史的一种表现而已。由于样本量有限,可能存在较大抽样误差,从而导致对某些选项的高估或低估。马奇甚至认为,“复制成功很少会发现最佳选项”;“即便是在简单情境下,通过复制成功而做出的选择也极有可能是次优的”。

 

第二,经验的模糊性。我们经历的每一个事件,除去一些在严格受控环境之下的简单动作,可以说都充满了多种复杂而微妙的因果联系,存在太多影响因素,这些影响因素彼此之间也有大量复杂的相互作用或制约关系。因此,要想从经验当中做出正确的推断,并非易事。在现实世界中,大多数通过复制成功而学习都容易犯“误判”和“迷信”的错误。

 

第三,诠释的灵活性。历史太丰富、庞大,以至于你想得出什么结论,都可以从历史中找到支持你的例证。不同的人对于同一个经历通常会给出不同的解释。

 

除了经验本身具备的这些特性,人们自身要从经验中学习也面临诸多的困难或挑战。例如,无论是在体验、观察过程中,还是在事后的回忆、分析等多个环节上,人类的思维与能力都存在诸如固有的成见、选择性观察等缺陷,如马奇、阿吉里斯等专家曾指出的那样:人类不仅会选择观察、重建记忆以符合既有的信念和需求,也会修正信念以保持二者的一致性。此外,人们通常倾向于简化因果分析、喜欢简单的观念,对符合自己信念的经验更加敏感,等等。类似的状况还有很多。

 

因此,很多人很难梳理清楚真正管用的关键行为是什么,也无法界定其适用的条件与场景,所谓的“复制成功”,只是复制了某一次奏效的众多行动中的一个做法而已,如果其他行动跟不上,或者场景与条件发生了改变,很可能是无效的。即便从中学习到了一种有效的做法,也不能保证它是最优解。更大的可能性是像马奇所说的那样:从经验中学习往往导致的是次优解,容易产生误导,甚至是限制创新

 

事实上,马奇(2010)尖锐地指出:由于选择和人们过去经由选择与练习效应而形成的能力之间具备相互影响的关系,成功会导致更多的成功,从而阻碍了人们去探索既往成功以外的创新性实践。即便你努力去尝试新的做法,由于绩效取决于方法本身的价值(或潜力)以及人们运用的熟练度(或能力),如果让你做出下列选择:A.一种自己运用娴熟,但可能存在较多缺陷的做法;B.一种可能有很多好处,但自己不太熟悉或会用的做法,在多数情况下,人们会倾向于选择前者,其绩效也往往不太差(虽然过程中有一些缺陷或麻烦,但人们因为熟悉它,也可以应对);相反,对于那些潜力大但人们能力不足的新实践做法而言,即便你去尝试了,绩效也不一定理想。因此,从经验中习得的能力会影响后续的创新。这就是所谓的“胜任的陷阱”。

 

综上所述,虽然个人和组织都热衷于从经验中学习,它也的确是非常实用、有价值的一种学习方式,但是,它并不像人们想象的那样简单。一般人即便经过短暂的专门训练,也很难从既往实践经历中提取出高质量的知识;对于后续的应用,也有保持足够的警惕与敬畏之心。

 

两手抓,两手都要硬

 

正如《周易·系辞上》所云:“一阴一阳之谓道”。任何一种方法都有其价值与优势,也有其局限或劣势。

 

对于外部采购的培训而言,优点是:(1)经验萃取与教学设计由外部的专家完成,通常质量较高;(2)这些外部专家在进行经验萃取与教学设计时,往往不是取自少量样本或经历,而是考虑或涉及到不同的场景;(3)外部专家阅历丰富,在教学设计与实施过程中,可以给予学员一些启发或指导。

 

但是,外购培训的缺点是:(1)有些培训产品未必适合本企业及学员的需求;(2)培训师对学员实际应用场景缺乏了解;(3)外部资源的质量可能参差不齐。

 

因此,对于外购培训,企业必须慎重选择,选取那些有严谨的学术训练背景和长期丰富的企业实践经验、在某些领域深耕多年、有造诣、口碑良好的优质资源

 

此外,如有可能,应提前与培训老师沟通、说明学员的需求及状况、明确具体应用的场景、设计好讲授和演练的重点及案例等;同时,在培训之后,务必做好后续跟进环节,促进学以致用、提高学习转化率。

 

如上所述,依赖经验萃取与内部知识运营的优势是:(1)场景契合度高,有利于学习转化;(2)灵活,哪里需要,就在哪里开发。

 

但是,从经验学习的缺点也很明显,包括:(1)萃取与开发的难度大,质量可能参差不齐;(2)没有必要什么事情都从自己的经验中学习,对于那些有成熟研究成果的知识产品,再依赖内部开发,效率低、效果差;(3)如果缺乏规划,可能导致“碎片化”。

 

因此,对于那些“可以反复练习形成专门能力的、相对独立、狭小的领域”,比如一些相对简单的工作、日常生活中的实际工作,或者在相对固定或重复的情境下、能提供相对清晰的信号、相对低的干扰“噪声”,或有相对大的样本量的问题,经验是重要的智慧源泉,可以经验萃取与知识运营为主。但是,也要充分认识到这项工作的难度,选拔相应的人员,进行赋能培训,保证其有充足的时间和条件、资源开展知识萃取工作,并给予到位的支持。

 

同时,也要在业务与组织层面搭建知识运营体系,将萃取出来的经验转化为微课、微内容、工作辅助工具、案例、标准操作程序或内部课程等,通过有效的渠道,源源不断地传播、推广,并及时更新。

 

综上所述,我们必须根据自己和所在企业的实际情况,选择最适合自身情况的组合、合理搭配,既不单纯依赖某一种技术或策略,包括外部培训与经验萃取,也要把握每种方法或策略的适用条件及其关键要点,扬长避短,采取相应的措施,确保学习效果。

 

注:本文发表于《中国培训》2019年第4期,作者为邱昭良博士,转载请注明作者、出处。

 

经验萃取风靡一时,我们该为此击节叫好!

 

现在,经验萃取风靡企业培训界。从复盘概念与操作的流行,到微课开发、案例开发、经验萃取工作坊……在一些优秀企业2019年的培训采购清单中,都少不了这些内容。

 

对此,我认为这是一件好事,该为此击节叫好。为什么呢?

 

因为在我看来,这意味着企业培训成熟度的提高,意味着培训与学习效果的改善,是企业学习演进的必由之路。

 

从本质上看,学习是基于获取的信息去改进自己的行动或行动规则的过程。从获取信息的渠道来看,经验无疑是最主要的途径之一。同时,从信息的类型上看,有的是比较情境化的具体的信息,也就是在什么情况下采取什么行动,有的则是原则性较强的一般信息,或称为“学术知识”。如果你获取的情境化信息与自己的实际工作需要越吻合,指导性越强,学习效果也就越好(通常被称为学习转化率高);如果信息的针对性差,无论其是学术知识,还是其他情境下的做法,学习转化率就低。

 

因此,在不考虑学习者能力的情况下,改变信息获取的渠道、提高信息的针对性,是提高学习转化率的重要策略

 

传统上,许多企业都是外购培训为主。在这种情况下,经验萃取与教学设计的工作是由外部培训师来完成,虽然一些优秀课程的质量较高(当然也不乏胡拼乱凑、质量不佳的外部课程),但外部标准课程涉及的场景与学习者的具体应用场景不可避免地存在相当大的距离,学习者在课堂上学习到的信息、观念或方法、工具,即便符合其实际需求,能解决其问题,老师也课堂上也讲授得很清楚、学习者能掌握原理及操作要点,并有所演练,但回到实际场景中,仍然面临“知行差距”的鸿沟,学习转化率一般来说都是有限的。

 

为此,许多企业大学采取了种种措施,包括分析学习者的需求、课前调研与动员、学习运营、训后的跟进与绩效支持、社会化学习,等等,也取得了一些效果,但未从根本上解决问题的根源。

 

但是,如果开始玩经验萃取,让企业内部人员(包括业务专家和内训师)基于具体的场景来萃取、提炼情境化的信息,如果再配合上微课开发、案例开发、内训师课程开发、绩效支持系统等后续环节,就能基于本企业的实际需求(包括领导、业务部门和员工),由本企业的人员(通常是内训师)进行经验萃取、学习设计与开发,以及后续的交付(形式多种多样)。这样开发出来的学习产品,与员工的实际需求场景吻合度高,学习转化率自然也好于外购的标准产品。

 

事实上,许多企业的实践经验都表明,无论是微课、内部案例,还是内部课程,都更加切合企业的实际状况,受到员工的欢迎,学习热情与转化率都高于外购课程

 

然而,凡事有利必有弊。经验萃取也并非总是好消息。如果意识不到经验萃取这种方式的利与弊,不善于组合使用,一味地依赖某一种技术或策略,就会出现问题

 

经验并非总是最好的老师

 

我们经常说:经验是最好的老师。大家也本能地也会认为经验是好的。的确,如前所述,经由经验萃取得到的知识,大多是情境化知识,与应用者的场景高度吻合,学习转化率高。但是,已故的管理学大师詹姆斯·马奇(March, 2010)却睿智地提醒我们:经验并非总是一位好老师。它有价值,但也存在着相当明显的局限,通常很难实现最佳选择,甚至可能产生误导、扼杀创新。

 

马奇将从经验中学习分为两种策略:(1)复制成功;(2)提炼故事、模型或理论。前者是检测当前行动的结果,如果符合预期,则在未来的行动中复制现有做法。后者则是试图分析当前行动成或败的原因,并将其提炼形成故事、模型或理论,继而指导自己和他人后续的行动。前一种做法被称为“低智学习”,后一种做法被称为“高智学习”。

 

其实,连马奇本人都承认,这是一种具有误导性的提法。前者虽然简单、实用、易行,但并不意味着不需要多的智力,实际上,由于经验本身是非常模糊而复杂的,抓住关键、复制成功亦十分不易。同时,马奇也强调,二者并不存在孰优孰劣之分,在大多数学习中二者兼而有之。甚至马奇还断言,虽然人类偏好“高智学习”,但许多打着高智学习旗号的活动,从本质上看仍是“低智学习”。

 

在《经验的疆界》(March,2010)一书中,马奇系统而深入地阐述了复制成功、故事与模型、创造新事物的过程及其面临的挑战与局限。就复制成功而言,其价值在于简单、实用,因而很常见,对于某些简单任务或特定情境下的具体问题,“哪儿需要,就在哪儿开发”,是很有效的做法

 

 

但是,由于经验本身的状况,即便想从经验中复制成功而学习,仍是非常困难的,也存在巨大不足

 

第一,历史的局限性。在马奇看来,在组织中,经验经常是“信号微弱、噪声可观、样本量很小”,因而,已经发生的历史只是众多可能历史的一种表现而已。由于样本量有限,可能存在较大抽样误差,从而导致对某些选项的高估或低估。马奇甚至认为,“复制成功很少会发现最佳选项”;“即便是在简单情境下,通过复制成功而做出的选择也极有可能是次优的”。

 

第二,经验的模糊性。我们经历的每一个事件,除去一些在严格受控环境之下的简单动作,可以说都充满了多种复杂而微妙的因果联系,存在太多影响因素,这些影响因素彼此之间也有大量复杂的相互作用或制约关系。因此,要想从经验当中做出正确的推断,并非易事。在现实世界中,大多数通过复制成功而学习都容易犯“误判”和“迷信”的错误。

 

第三,诠释的灵活性。历史太丰富、庞大,以至于你想得出什么结论,都可以从历史中找到支持你的例证。不同的人对于同一个经历通常会给出不同的解释。

 

除了经验本身具备的这些特性,人们自身要从经验中学习也面临诸多的困难或挑战。例如,无论是在体验、观察过程中,还是在事后的回忆、分析等多个环节上,人类的思维与能力都存在诸如固有的成见、选择性观察等缺陷,如马奇、阿吉里斯等专家曾指出的那样:人类不仅会选择观察、重建记忆以符合既有的信念和需求,也会修正信念以保持二者的一致性。此外,人们通常倾向于简化因果分析、喜欢简单的观念,对符合自己信念的经验更加敏感,等等。类似的状况还有很多。

 

因此,很多人很难梳理清楚真正管用的关键行为是什么,也无法界定其适用的条件与场景,所谓的“复制成功”,只是复制了某一次奏效的众多行动中的一个做法而已,如果其他行动跟不上,或者场景与条件发生了改变,很可能是无效的。即便从中学习到了一种有效的做法,也不能保证它是最优解。更大的可能性是像马奇所说的那样:从经验中学习往往导致的是次优解,容易产生误导,甚至是限制创新

 

事实上,马奇(2010)尖锐地指出:由于选择和人们过去经由选择与练习效应而形成的能力之间具备相互影响的关系,成功会导致更多的成功,从而阻碍了人们去探索既往成功以外的创新性实践。即便你努力去尝试新的做法,由于绩效取决于方法本身的价值(或潜力)以及人们运用的熟练度(或能力),如果让你做出下列选择:A.一种自己运用娴熟,但可能存在较多缺陷的做法;B.一种可能有很多好处,但自己不太熟悉或会用的做法,在多数情况下,人们会倾向于选择前者,其绩效也往往不太差(虽然过程中有一些缺陷或麻烦,但人们因为熟悉它,也可以应对);相反,对于那些潜力大但人们能力不足的新实践做法而言,即便你去尝试了,绩效也不一定理想。因此,从经验中习得的能力会影响后续的创新。这就是所谓的“胜任的陷阱”。

 

综上所述,虽然个人和组织都热衷于从经验中学习,它也的确是非常实用、有价值的一种学习方式,但是,它并不像人们想象的那样简单。一般人即便经过短暂的专门训练,也很难从既往实践经历中提取出高质量的知识;对于后续的应用,也有保持足够的警惕与敬畏之心。

 

两手抓,两手都要硬

 

正如《周易·系辞上》所云:“一阴一阳之谓道”。任何一种方法都有其价值与优势,也有其局限或劣势。

 

对于外部采购的培训而言,优点是:(1)经验萃取与教学设计由外部的专家完成,通常质量较高;(2)这些外部专家在进行经验萃取与教学设计时,往往不是取自少量样本或经历,而是考虑或涉及到不同的场景;(3)外部专家阅历丰富,在教学设计与实施过程中,可以给予学员一些启发或指导。

 

但是,外购培训的缺点是:(1)有些培训产品未必适合本企业及学员的需求;(2)培训师对学员实际应用场景缺乏了解;(3)外部资源的质量可能参差不齐。

 

因此,对于外购培训,企业必须慎重选择,选取那些有严谨的学术训练背景和长期丰富的企业实践经验、在某些领域深耕多年、有造诣、口碑良好的优质资源

 

此外,如有可能,应提前与培训老师沟通、说明学员的需求及状况、明确具体应用的场景、设计好讲授和演练的重点及案例等;同时,在培训之后,务必做好后续跟进环节,促进学以致用、提高学习转化率。

 

如上所述,依赖经验萃取与内部知识运营的优势是:(1)场景契合度高,有利于学习转化;(2)灵活,哪里需要,就在哪里开发。

 

但是,从经验学习的缺点也很明显,包括:(1)萃取与开发的难度大,质量可能参差不齐;(2)没有必要什么事情都从自己的经验中学习,对于那些有成熟研究成果的知识产品,再依赖内部开发,效率低、效果差;(3)如果缺乏规划,可能导致“碎片化”。

 

因此,对于那些“可以反复练习形成专门能力的、相对独立、狭小的领域”,比如一些相对简单的工作、日常生活中的实际工作,或者在相对固定或重复的情境下、能提供相对清晰的信号、相对低的干扰“噪声”,或有相对大的样本量的问题,经验是重要的智慧源泉,可以经验萃取与知识运营为主。但是,也要充分认识到这项工作的难度,选拔相应的人员,进行赋能培训,保证其有充足的时间和条件、资源开展知识萃取工作,并给予到位的支持。

 

同时,也要在业务与组织层面搭建知识运营体系,将萃取出来的经验转化为微课、微内容、工作辅助工具、案例、标准操作程序或内部课程等,通过有效的渠道,源源不断地传播、推广,并及时更新。

 

综上所述,我们必须根据自己和所在企业的实际情况,选择最适合自身情况的组合、合理搭配,既不单纯依赖某一种技术或策略,包括外部培训与经验萃取,也要把握每种方法或策略的适用条件及其关键要点,扬长避短,采取相应的措施,确保学习效果。

 

注:本文发表于《中国培训》2019年第4期,作者为邱昭良博士,转载请注明作者、出处。

 

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