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晚宴上的尴尬—“习惯性防卫”一例

晚宴上的尴尬—“习惯性防卫”一例

作者:
刘静
来源:
《管理学家》
2017/12/17 19:07
    阿吉里斯提出的习惯性防卫,在现实生活中处处可见。他记载了这样一个事例。
    
    某个公司,有12位经验丰富的领班对降低成本问题进行了研讨,说干就干,他们都是内行,很快,大约用了一个小时,他们就找到了三十多处可以降低成本的地方。然后,他们进行了仔细的研究,寻找可能的行动方案。最后,确定了六处准备采取措施。接下来的事情就是操作。经过三个月的精心改进,这六处改进措施全部实现,总计节约了21万美元。这些领班很高兴,为他们的成绩而自豪。管理部门也很满意,为这些领班专门准备了香槟和晚宴,以表庆祝。
    
    谁也没想到,兴高采烈的晚宴气氛,被一位应邀而来的管理咨询者破坏无遗。在晚宴上,这位旁观者的提问,引出了如下对话:
    
    “你们还记得三个月前列出的改进清单吗?”
    “当然记得。”
    “你们知道这些清单所列的地方多久了?”
    “我们不明白。你是什么意思?”
    “我是说你们知道这些地方存在浪费问题多久了?”
    “一到三年吧!这是一个普遍的问题。”
    “既然早就存在浪费问题,那么为什么你们在那次研讨会之前不采取行动呢?是什么在阻碍着你们采取行动?”
    “你在开玩笑吗!你是认真的吗!”
    “我没有开玩笑!我是认真的!既然你们知道这些浪费问题很久了,是什么阻碍着你们纠正问题?”
    “小心!你正在涉及到一个尚未解决的复杂问题。(转向高层代表)你想让我们回答这个问题吗?它可能会破坏今天晚上的气氛。”
    
    (事例据《组织学习》第二版改编)
    
    很显然,这个事例中存在着明显的防卫性反应。最明显的,就是不愿查出问题产生的真正原因。在领班看来,这些原因显然不是他们的,当这个问题在旁观者的追问下无法回避时,他转向高层代表,流露出来的意思具有多重性防卫倾向。很有可能,领班认为这个问题该高层回答。但他如果认为该高层回答,就以他自己知道原因为前提,而他自己不愿回答,就是一种防卫表现。这一防卫,可能是不愿得罪高层,也有可能是不愿暴露他人的缺陷,或者是不愿在外人面前承认本公司过去的管理存在失误,但有一点是共同的,就是认为造成问题的原因不属于自己。
    
    类似的这种防卫性反应在管理中和生活中时时可见。比如,一个高水平的管理咨询方案不被客户接受,那么这个咨询报告提出者往往会把原因归之于客户的水平、能力等问题。一个顾客对产品质量的投诉,售后服务人员首先会考虑的是用户操作有无失误,而不是首先考虑产品质量。同理,当使用者发现产品有问题时,也不会首先考虑自己的操作失误,而往往是责怪产品供应商。阿吉里斯的组织学习,就是要揭开这种习惯性防卫的面纱,正视问题,层层拨开,求得根本性的改进。所以,那些与阿吉里斯打过交道的企业老总,往往会有一种“难堪”的感觉。而阿吉里斯认为,如果不能打破这种“难堪”局面,习惯性防卫就无从根治。
    
    有意思的是,阿吉里斯承认,他自己在学术研究中也存在习惯性防卫。他曾剖析过自己的多种习惯性防卫事例,其中较为有趣的是1973年他同赫伯特·西蒙的一次学术争论,他们两人在《公共行政评论》杂志上发表文章进行学术交锋。事后,阿吉里斯综合读者来信、与他们二人长期共事的同行、西蒙本人的反应等方面,观察出了里面存在的各种防卫性反应。所以,阿吉里斯认为,在高素质人员中,习惯性防卫更值得重视。

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