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学习型组织Q&A

作者:
佚名
来源:
学习型组织研修中心
2017/12/17 19:07
01. 组织内每一个人都在进修学习,是否就代表「学习型组织」? 
 
A. 不必然。组织内每一个人都在进修学习,组织成员没有互动、没有分享,只有个人目标,只能算是个人学习。惟有透过组织的型态,有明确的目标,健全的推动组织,采行渐进可行的策略,灵活运用方法,才能称得上「学习型组织」。 
 
02. 「读书会」就是组织学习吗? 
 
A. 读书会是组织学习的暖身活动,尤其是在导入组织学习概念的阶段,建议优先采用。读书会具有提升人文素养、学习表达与倾听、增进团队凝聚力、解读工作与生活的智慧、建构意念付诸行动的目标。各机关可以由同仁推荐相关书籍,并经组织学习推动委员会选定书目,指定专人精读并整理重点,或请专家学者来导读,引导组织成员发表心得交换意见,将书中所提及的观念及作法运用于机关。 
 
03. 成为学习型组织,对我的业务及个人有什么助益? 
 
A. 学习型组织植基于不断省思,强调尊重个人愿景〈愿望及远景〉,并建立共同愿景。经由组织学习,个人可以学习如何扩展个人的能力,实现自我选择的目标和愿望,并且激起大家对组织共同愿景的承诺和奉献精神。 
 
04. 推动学习型组织,有没有机关类型的限制(警察、监狱、税务……) 
 
A. 没有。组织学习是没有机关类型的限制的,学习是可以不限时间、不限地点的,采行轮班制或外勤机关,仍得于公余或利用网络推行组织学习。 
 
05. 我们柜台人员整天忙得很,如何参予组织学习? 
 
A. 学习是可以不限时间、不限地点的,柜台人员仍得于公余或利用网络进行组织学习。 
 
06. 成立组织学习推动委员会、组织学习服务团队、行动学习团队,会不会迭床架屋? 
 
A. 不会,三种组织是相辅相成,各司其职,有不同的任务和运作方式,详略。 
 
07. 机关内已有非正式的组织,在推动组织内的学习,有必要另组正式的组织来推动组织学习吗? 
 
A. 视情况而定。机关现在已经有为其它目的而成立的任务编组,例如训练进修甄审委员会、知识社群、工作圈、品管圈等,或其它自发性团体,例如读书会、励进社、志工队、英语班等,则设置组织学习组织以机关现有的组织为基础,在原本的任务之外,另增加推动组织学习的任务。若机关首长有意将组织学习的精髓带进组织正式结构运作之中,则可以进一步设立各种正式组织学习推动机构,详细作法,请参阅实务参考案例百略关系企业。 
 
08. 推动学习型组织前,要不要先作组织诊断?怎么作? 
 
A. 要。可以设计「组织学习自我诊断量表」,请参考P11-12,逐项检视组织目前的状况是否有助于组织学习活动的推动,以问卷调查法、集体汇谈法、深度访谈法进行组织诊断,以消弭组织学习的障碍。 
 
09. 如何让机关首长认同学习型组织,并进而成为学习型组织推动的主导力量? 
 
A. 首长的参与与否,是机关推动组织学习成败的关键,行政院型塑学习型政府行动方案已明订领导者亲自参与组织学习活动之次数,列入机关执行成效考评项目。建议请首长在重要会议宣示组织学习的重要,并致全体同仁一封信,让首长成为学习型组织推动的主导力量。 
 
10. 政府机关是一个科层体制,组织内部层层节制,官大学问大,职级位阶,长官可以放下身段,倾听属下意见,容忍差异及尊重他人吗? 
 
A. 当组织走向二十一世纪知识经济时代,组织的创新、分享及合作格外重要。领导者要有「仆人式的领导」,以服务代替领导,培养奉献、关怀、谦卑、尊重、宽恕等领导的特质,以满足部属的基本需求,并懂得激励部属,让他们发挥最大的潜能。当长官开始关爱部属及为部属着想之际,早已放下自身的需求与欲望,从自我的枷锁里释放出来,使人喜乐及满足的付出。 
 
11. 建立组织愿景是由上而下还是由下而上?
 
A. 都可以。由上而下的愿景建立,领导人自己先要有个别愿景,组织成员充分讨论领导者之个别愿景后形成共同愿景。由下而上的愿景建立,鼓励个人建立愿景,并对组织投以关注与期望,透过不断的交谈、倾听与对话,融合个人愿景,塑造整体图像,形成共同愿景。 
 
12. 对话训练会不会只是盍各言尔志,流于漫谈? 
 
A. 对话是组织学习的基础,经由对话的过程,能达到交换信息、意见交流、团队学习的效果。为免流于漫谈,事先一定要设定议题,议题讨论或对话训练要安排请专家学者在场导引协助。 
 
13. 要到那里观摩,才看得到与我相同类型的(学习型组织)优良机关? 
 
A. 行政院人事行政局会在执行阶段结束后,考评各机关办理情形,择定学习型组织优良机关办理观摩会,届时会通知各机关派员参加。
 
14. 以量化的指针来衡量学习型组织的绩效成果,是否会流于形式主义? 
 
A. 除了行政院「型塑学习型政府方案」所订量化指标外,可引用平衡计分卡来当组织绩效评估的准则,其中内部顾客的成长构面为组织学习的评估准则,包括过程指标与成果指标。过程指针包括员工技能、知识社群、组织文化:成果指标包括员工满意度、员工延续率、员工生长力与成果。 
 
15. 「学习型组织」(learning organization)的意义为何? 
 
A. 「学习型组织」的概念根源于组织学习,其发展奠基于过去数十年来管理思潮的演变上。一九九○年Peter Senge以系统动力学的观念为基础,结合相关理论与实务观察所得,出版「第五项修练:学习型组织的艺术与实务」一书,提出学习型组织的观念。他认为学习型组织是:「一个不断创新、进步的组织,在这种组织中,组织成员不断的扩展学习能力,创造真心向往的结果,且使新而开阔的思考型态得以孕育,共同愿望能够实现,成员能够不断的学习如何学习。」Senge并指明有一个字可以表达学习型组织的精神:「metanoia」,在希腊文中这个字的意思是「心灵意念的根本转变,一种超觉的经验」,而在天主教的经论中这个字被翻成「体悟生命的真义」,因此学习型组织的真谛乃是在「活出生命的意义」。 
 
16. 「组织学习」(organizational learning)的意义为何? 
 
A. 「组织学习」的概念与「学习型组织」之间关系极为密切,但其内涵具有明显的差异。大体而言,推动组织学习有助于学习型组织的型塑,但学习型组织所关注的焦点在于「What」,即组织集体学习的特性、原则及系统;而组织学习所关注的焦点则在于「How」,即组织如何进行组织发展的能力、工具与过程。因此,组织学习的过程主要是由组织成员藉由体验、观察、分析等方式,获取知识与分享理解并采取行动,期能适应外在环境的变化或开创一个令人渴望的未来。 
 
17. 「单环学习」(single-loop learning)与「双环学习」(double-looplearning)的意义为何? 
 
A. 「单环学习」与「双环学习」的概念代表了组织学习的两种学习模式,前者又称为适应性学习(adaptive learning),系指组织为求在环境中生存所产生的行为适应,只是致力于当前问题的解决,使其能符合既有的组织规范与假定,而不寻求组织规范与假定的改变;后者又称为创造性学习(generative learning),系指组织允许其成员在学习过程中对既有的组织规范及假定进行检视与提出质疑,并透过公开的对话达成创意性的共识,因而可透过体验与回馈重新评估既有的组织规范及假定,进而改变其组织文化。根据PeterSenge的看法,在建立学习型组织的过程中,单圈学习的执行仅是其中的第一阶段,真正的学习型组织必须采取双圈学习的模式,它所需要的是系统思考、共同愿景、自我超越、团队学习及创造性张力。 
 
18. 「系统思考」(system thinking)的意义为何? 
 
A. 「系统思考」是一套思考的架构,也是Peter Senge所提出建立学习型组织的基石──「第五项修练」。Senge认为企业和人类的活动都是一种「系统」,在微妙的人类社会系统中,每一分子都是整体结构的一部分。系统思考是整合五项修练的理论与实务,透过系统思考可以强化其它的每一项修练,并不断地提醒我们:融合整体能得到大于各部分加总的效力。根据Senge的说明,系统思考修练的精义在于观察环状因果的互动关系,而不是单向式的因果关系;观察一连串的变化过程,而非片段的个别事件。系统思考能够培养个人具有见树又见林的能力,它以一种新的方式使人们重新认识自己与其所处的世界,亦即产生一种心灵的转变,从将自己看做与世界分开,转变为与世界连结。总之,系统思考是一项「看见整体」的修练,它能帮助我们认清整个变化型态(包括事件背后的深层型态与难题真正的症结所在),并了解如何有效地掌握变化、开创新局。 
 
19. 「共同愿景」(shared vision)的意义为何? 
 
A. 「共同愿景」是PeterSenge所提出建立学习型组织的五项修练之一,它代表的是一种共同的愿望、理想、远景或目标,内涵则可包括组织成员所想要在未来创造的共同图像,以及达成此一图像的指导原则。根据Senge的说法,共同愿景简单的说就是:「我们要创造什么?」,它的重要在于能为学习提供焦点与能量,使人们由于共同关切而产生创造性学习。为期共同愿景的建立真正激发与强化组织成员的认同感及整体感,在其建立的过程中尚应留意,此一共同愿景必须为组织成员所共同「拥有」,且共同愿景及其实践策略之间能予扣合,使共同愿景成为制定决策与设定优先级的依据。 
 
20. 「深度汇谈」(dialogue)的意义为何? 
 
A. 「深度汇谈」是团队学习所须运用的重要交谈方式,其主要内涵为观念的真正交流与意义的自由流动。心胸开放与「真实的呈现」是深度汇谈得以实施的必要条件,因而团队在进行深度汇谈时,所有成员必须摊出心中的假定,并建设性地用心倾听(不预设立场、不带有成见、不妄下论断),使团队成员对于彼此的观点获致深层了解。虽然团队成员在深度汇谈的过程中,彼此之间可能相互挑战对方的看法甚至于产生意见冲突,但基于深度汇谈的实施重点在于增进成员的相互了解而非争执论辩,可使成员学习如何共同思考与探讨,并让团队发展出超乎个人才能总和的伟大智慧和能力,是以终究仍能达成汇集共同意义的目的。 
 
21. 「行动学习」(action learning)的意义为何? 
 
A. 「行动学习」是一种被世界上越来越多组织与个人所使用的人力资源发展方案,它不仅用于解决复杂的问题或面对挑战,也用以发展个人与团队的知识、技能与价值观。行动学习的构成要素包括以下六项: 
 
a. 一项问题、项目或挑战:行动学习的建立是将其焦点置于一项问题、项目或挑战,且该项问题、项目或挑战的解决(完成处理)对于个人、团队或组织具有高度重要性。
 
b. 一个行动学习的团体或团队(小组):为能获致最佳的解决方案与最充分的学习,行动学习通常是在由四至八人组成的团体(亦称为小组)之中进行,且理想上团体的组成应具有异质性,用以扩大视野与获得新观点。
 
c. 反思性的探究过程:行动学习非常重视以提出疑问的方式澄清问题的确切本质,且在反思与确认可能的解决方案之后才采取行动,因而行动学习所使用的公式L=P+Q+R,意指学习(Learning)等于程序化知识(Programmed knowledge)、疑问(Questioning)及反思(Reflection)三者之和。
 
d. 一项采取行动的解决方案:行动学习的倡导者认为,除非行动已被采取否则不能算是真正的学习,因而行动学习团队的成员必须拥有采取行动的权力,或者能够确定他们的建议会被执行。 
 
e. 对于学习的承诺:行动学习除了能够解决组织的问题以外,其更大而长远的益处在于团体成员的学习以及植基于整个组织的团体学习成果应用,因而对于组织具有高度的策略性价值。 
 
f. 行动学习的教练(小组顾问或团体辅导员):行动学习的教练可以是团体的成员或外部的参与者,他的工作除了协助团体成员就如何倾听、如何建构问题、如何相互给予回馈、如何规划与运作、何种假定可能型塑其信念与行动等进行反思之外,尚包括协助团体成员专注于他们达到的成果、所发现的困难、所运用的过程及其意涵。  
 

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