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企业组织创新过程中的学习机制及知识管理

企业组织创新过程中的学习机制及知识管理

作者:
张钢
来源:
《科研管理》
2017/12/17 19:07
摘要:知识经济时代成功的企业必定是致力于创新的、柔性的和知识生产与管理型企业;而实现企业的知识化改造,有效的组织创新是重要途径之一。本文借助于组织学习理论对学习过程的揭示,分析了企业组织创新的内在过程,以及蕴涵在其中的组织学习和知识管理机制的模式、特点,并作为例证考察了导向虚拟企业和事业部制的组织创新模式。
 
关键词:组织创新;组织学习;知识管理
 
    在今天知识主导的经济和知识密集型的现代企业中,学习能力无疑已经成为企业核心能力系统中最关键的组成部分,是企业取得竞争优势的最终源泉。随着知识性资源在企业"资源束"中的优势地位日益确立,作为企业内部资源配置方式的管理组织,也越来越显示出其在企业学习能力的培养和知识管理中的重要性。而组织创新的研究,尤其是关于组织创新过程中的学习以及知识管理问题的研究也同样倍受关注。〔1〕从企业组织本质上是一种共享的"知识基"(Knowledge Base)的角度看,企业组织创新过程同时也是一个复杂的组织学习和知识创造过程。相应于不同的组织创新模式,以及组织创新过程中的不同阶段,有着不同类型和形式的组织学习。借助于组织学习理论对学习过程的揭示,我们也许可以更深刻地理解企业组织创新内在过程的本质特征。
 
1 学习与组织学
 
    Carayannis等曾总结道,"在经济学中,学习被认为是可触摸的、可量化的价值的增殖活动;在管理学中,学习被看作是持续竞争效率的源泉;而在创新理论中,学习则被认为是比较创新效率的源泉。"〔2〕更进一步,Teece则注意到了学习的一个基本性质,即它既是一个个体化的过程,又是一个组织化的过程。对于组织化过程的学习来说,它是一个社会或集体现象,它要求共同的交流基础和协调的探索程序。〔2〕因而,从本质上说,组织学习是一种包括了一系列不同于个人学习的活动。组织学习的最大特点是以一个共享的知识基础为中心,正是这个包含着意会知识(Tacit Knowledge)的组织共享的知识基础使组织行为的变化,乃至组织创新成为可能;否则,组织行为的变化和组织创新就会丧失连续性和自我同一性,组织也就难以保持其应有的完整性。
 
    组织学习可以看作是一个带有控制反馈机制的不断改正组织错误的过程。组织学习包括三种类型:单向式、双向式和反思式。在单向式学习中,组织成员共同进行探索,发现错误、提出新战略,并且还要评价和确定解决问题的方法。单向式学习通常发生于对市场变化情况和竞争对手压力的响应,它是一种企业日常技术、生产和经营活动中的基本学习类型。双向式学习不仅包括在已有组织规范下的探索,而且还包括对组织规范本身的探索。双向式学习经常发生在组织的渐进或根本性创新时期,或者两个组织合并,一个组织的价值观、行为规范被另一个组织成功地接纳的过程中。反思式学习则经常出现在组织反思以往是怎样学习的以及学习中的不足,从而进一步寻求更好的学习方法的情况下。反思式学习包括有意识地学习怎样学习以及努力寻找提高单向式和双向式学习效率的途径。因而,反思式学习也是企业根本性组织创新过程中的主要学习类型。
 
    组织学习超越了一个组织内部个人学习的简单相加,它是一个社会过程。在这里,组织成员通过共同的观察、评价并采取一致的行动来迎接组织所面临的挑战。组织成员拥有共同的规范、标准以及有关它们的说明。这些,部分是可表述的,部分又是难言的;有时是一致的,有时又是矛盾的。从理论上讲,组织学习过程的目标就是要建立一种可以从自己和别人的经验中学习的机制,并能产生、储存和搜索知识,以达到组织行动的理想效果。在简单的组织学习过程中,组织通过监控环境的变化,解释反馈信号,辨别错误,并改正错误。为了创造性地学习,组织必须具有感知外在环境变化以利于改正错误的监控机制。这种监控机制包括对企业技术创新和组织创新的各类动力源和信息源的监控。简单的学习过程包括组织的大量渐进型创新。虽然这种组织渐进型创新的每一步都是建立在组织已有的文化基础上的,但随着时间的推移,这种渐进型的创新有可能导致组织的根本性创新。
 
    值得注意的是,简单的组织学习过程主要依靠反馈来刺激学习,而且这种学习过程主要集中于避免组织犯错误或者说避免组织脱离既定的目标和规范。因而,这种组织学习过程模型对于标准化的、保守的以及在一个确定的组织环境中不断上升的组织是合适的,然而对于那些处于动态的或不连续的技术和制度环境中的组织来说则是不适宜的。在那些不断发生巨大技术变革或制度变革的领域,有效的组织学习就不能仅仅是适应环境,而应鼓励那种打破常规的洞察力,以及各种各样探索性试验。既然外部环境和内部条件是不确定的,组织学习过程就应该允许错误出现。图1刻划了一个更为复杂的组织学习过程。这一过程模型虽然在很大程度上也是依靠反馈机制,但它强调的却是组织要达到一个什么样的组织视野(Organizational Perspectives),并通过视野调节来引导组织学习。Mintzberg将组织视野看作战略的核心组成部分,并认为它是企业战略与文化的有机结合。在他看来,"组织在其产生时期努力试验各种看待问题和处理问题的方式,然后围绕特定的方式固定了一种视野。换句话说,组织在早期发展它的特性正象人在早年发展其个性一样 通过与世界的相互作用,人在使用内在的技能和天生的禀赋的过程中形成了个性。正如人的个性一样,组织视野一旦建立就很难改变。一种视野可以在组织行为中变得如此根深蒂固以至于与此相关的信念在组织成员中成为潜意识。"〔4〕有的组织侧重于营销,并围绕着它建立起企业的全部意识形态(象IBM);HP公司则开发出所谓"H-P"方式,并在此基础上形成了工程文化;而McDonald以其对"质量、服务、清洁和价值"的强调而闻名于世。视野是为组织所共享的,并由此形成了一种组织思维模式,它有利于组织对内外环境的反馈信号进行统一的说明以及组织中合作学习的实现。组织视野对于组织创新过程中组织的一贯性活动来说是基本的。不同的组织视野直接决定着学习的类型以及学习过程中合作的程度。例如,保守型的组织视野鼓励单向式学习,强调明晰的部门规范;适应型组织视野则要求建立或变更正式的程序、规范、政策和部门功能角色,以便使组织内外环境尽可能理性化,因而它倾向于双向式学习,允许有限的部门合作;创造型组织视野希望以组织内环境的创造性变革来改变组织的外部生存环境,因而,反思式学习自然就成为它的主要学习类型,同时创造型组织视野也要求职能部门和项目组之间建立广泛、及时、不间断的交流。
 
 
图1 复杂组织学习的双向过程
 
 2 组织学习、知识管理与组织创新
 
    企业组织创新过程实际上就是一个复杂的组织学习过程。如果我们从组织学习的角度来看企业组织创新过程,那么,企业组织创新就应该是在适应型或创造型组织视野引导下,通过企业不同子系统以及不同职能部门的合作而达成的一种双向式学习或反思式学习。根据Senge的理解,这种学习通常是指包括这样四个环节的循环,即:新洞见的出现→创造新的选择→产生新的行动→观察行动结果,打断了这个循环也就打断了组织学习,正是通过这种循环,组织的新知识得以创造并逐渐积累起来。〔5〕在组织创新过程中,人们之所以能够很快地接受并适应组织的新视野、新规范和新要求,很大程度上就在于这种不断循环的学习过程。从组织学习理论出发,结合对企业组织创新的内在过程的描述,我们可以刻划出企业组织创新过程中的学习机制。(如图2所示)在这一机制中,随着组织创新模式的不同,组织学习的类型也有所变化。具有组织的根本性创新特点的创新模式,往往伴随着反思式的组织学习,这实际上是一个"学习如何学习"的过程,通过反思组织视野、组织学习方法以及学习中的不足,组织得以迅速把握技术机会和市场机会,从而能够不断地以新的产品和服务来为自己赢得生存空间;而对那些带有渐进性创新特点的创新模式来说,双向式学习经常是一种主导学习模式,通过这种学习,组织能够不断调整和修正组织的视野和规范,从而进一步发挥组织资本的催化功能。另外,在组织创新过程的不同阶段,经常伴随有不同形式的组织学习。例如,在组织创新思想形成阶段,有以获取新的组织知识为主导的学习形式;在组织诊断与模式选择阶段,则主要表现为在观念震荡中学习;在创新设计与时机选择阶段,又主要是在组织冲突中学习;而在实施阶段和创新评价阶段,学习的主导形式是在组织的重新社会化中学习。不同形式的学习有不同的特点,并在组织创新过程中起着不同的作用。在实际组织创新过程中,如果忽视组织创新的隐过程,经常容易造成对相应学习形式的忽略,进而制约了组织创新过程的顺利进行,直接影响到企业的核心能力和整体发展。
 
 
图2 企业组织创新过程中的学习机制
 
    从今天知识经济的时代背景来看,组织创新过程中学习机制的本质在于实施有效的知识管理。知识管理就是为企业实现可编码化知识和意会知识的共享提供新途径的管理,其目的在于通过知识共享、运用集体智慧提高组织的应变和创新能力。由于可编码化知识易于整理和进行计算机存储,而意会知识则难以掌握,它集中存储于组织成员的头脑中,是组织成员们所获得经验的体现。因而,知识管理就不仅限于信息管理,而是更侧重于人的智力资源的开发与管理,其本质在于把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,以利于进行大量创新。
 
    实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训,它要求组织的决策层把共享的"知识基"和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织成员为了保住自己的工作而隐瞒信息,如果企业里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将损害企业的"知识基",对企业未来发展构成巨大威胁。知识管理要求组织成员共同分享他们所拥有的知识,并且要求组织视野能有效激励人们实现知识共享。
 
    因而,一般地说,在组织创新与学习过程中实现有效知识管理应考虑以下三方面问题:
 
    首先,要建立一个能为公开的组织学习和交流提供完好基础设施的网络,以充分利用组织内部以及外部大量可编码的知识,使组织创新和学习建立在高效的信息网络基础上。
 
    其次,建立有利于组织成员彼此进行合作的创造性方式和激励组织成员参与知识共享的机制。由于组织内大量意会知识的存在,这就使得有效的部门合作、人员交流显得尤为重要,因为只有通过人员的交流与合作才能实现意会知识的共享。
 
    第三,借助组织创新形成创造型组织视野和相应的文化氛围,鼓励职能部门、项目组和组织成员之间建立广泛、及时、不间断的交流制度,以利于组织的学习与创新。
 
 3 虚拟企业与事业部:基于组织学习与知识管理的考察
 
    从组织创新过程中的学习效应和知识管理出发,我们也许可以更深刻地理解和把握在世界范围内日趋流行的以"虚拟企业"(Virtual Corporate)为目标的组织创新,以及我国经济过渡时期大多数企业正在进行的以事业部为目标组织模式的组织创新,并为实际的组织创新决策提供必要的理论框架和实证分析的支持。
 
   Chesbrough & Teece认为,"目前在世界范围内,企业正在掀起一股虚拟化的浪潮,进行分散化、裁员、建立联盟以寻求技术与组织的创新。为什么虚拟企业的思想这么诱人?这是因为人们已经开始相信科层制组织是不好的,而柔性组织是好的。"〔6〕实际上,虚拟企业是战略与结构的有机结合,它既是一种企业间的暂时组织形式,也是企业有效的竞争战略之一,因而也被称之为"战略联盟"。不同的成员企业通过组建"虚拟企业",可以各自发挥自己的竞争优势,共同开发一种或几种产品,最终把共同开发的产品迅速推入市场。成员公司共同分担所有的成本费用,并分享高技术。"虚拟企业"与传统的企业组织形式相比较,明显地具有松散性、灵活性、生命力强等特点,而且"虚拟企业"的联盟,突出的是技术联盟。但企业间要结成技术联盟,必需具备一定的条件,即企业需要有"核心"技术存在、企业优势具有互补性、管理上要有一个果断、高效的决策机构。
 
   不难看出,以"虚拟企业"作为目标组织模式的企业组织创新,其本质在于:一方面是通过市场机制来激励企业的创新行为和对环境变化的快速响应,"虚拟企业"利用市场来协调他们的大部分经营活动,可以迅速完成开发、制造、市场化和服务等一系列环节,而这是以往统一的企业所没办法做到的;另一方面则是借助外部环境中的组织资本来实现自身组织资本的增殖,"虚拟企业"可以充分利用外部的人力资源和组织资源,实现资本的快速增殖,正如Sun Microsystems公司研发部副总裁William Joy所指出的,"并不是所有的计算机工作站行业的聪明人都在Sun公司工作,要利用外部资源,最好的方式就是将企业虚化。"〔6〕也正是这两方面的优势使"虚拟企业"成为许多企业组织创新的理想目标模式。
 
   但是,从企业核心能力成长、组织学习和知识管理的角度看,"虚拟企业"的激励和效率优势同时也是它的弱点。在激励增加的同时风险也会增大,而且随着时间的推移和范围的扩大,通过市场来调节所得到的效率也会越来越低,更重要的是,导向那种过分依赖于"虚拟企业"的组织创新,可能会严重损害企业固有的组织学习机制和知识共享机制,从而影响到企业核心能力的培育和成长。因为,在企业努力寻求市场关系代替原有的组织关系以增加组织的柔性和灵活性的同时,极其容易失去另一种柔性和灵活性,也即来自组织视野的认同和组织学习的柔性和灵活性。企业外部环境的变化总是通过各种途径显示出来,而且这种变化更多的是通过企业的文化子系统或隐含的学习过程表现出来,并且会在整个企业系统内进行传递。如果过分关注于虚拟化而不注意企业核心能力的完整性,将与核心能力有关的辅助或次要功能市场化,那么,以文化为纽带的次级子系统和非正规调节子系统就会失去或难以发挥其应有的作用,造成创新过程中学习循环的中断,严重影响组织知识的有效积累。这种情况的出现,相当程度上在于忽略了企业组织创新的隐过程,仅仅将组织创新视为结构或战略的调整。因为,即使将结构与战略联系在一起,从" 战略联盟"的角度来考虑"虚拟企业"的创新过程,往往也仅是从操作子系统和正规调节子系统出发,侧重于产品和技术战略来进行有关导向于"虚拟企业"的结构调整,而没有从与文化子系统乃至组织视野相结合的角度,来全面考察战略、结构与文化的创新过程和孕育其中的学习过程和知识管理过程,以及它们与企业核心能力之间的关系。
 
   因而,目标在于建立"虚拟企业"的组织创新决策,应根据"虚拟企业"主要是一种以技术为核心的战略联盟的特点,有针对性地分析企业拟通过"虚拟企业"进行的技术创新的类型和企业学习机制的特点,进而决定企业的"虚拟程度"。(如图3所示)
 
 
   图3 "虚拟企业"决策矩阵
 
   在以事业部为目标组织模式的组织创新过程中存在着类似的问题。人们在把事业部作为继集权的职能制结构之后出现的一种组织结构形式的同时,也同样忽略了事业部所具有的战略和文化意义。因而,在实际的组织创新过程中,就不可避免地只看到作为一种结构的事业部的分散化或分权所带来的准市场激励和由此而来的效率,而忽视了导向事业部的组织创新有可能造成的学习循环的中断、组织学习和知识共享机制的破坏。与目标为"虚拟企业"的组织创新相类似,事业部本质上也是要利用市场或准市场关系来替代传统的组织关系。这里也同样遇到文化、尤其是组织视野的整体性问题,而正是这种整体性最终制约着核心能力的成长。如果不注意文化的整体性以及相应的组织创新的隐过程,事业部势必造成资源、主要是关键人力资源的部门分割。一旦作为核心能力载体的关键人力资源被分割在不同的事业部而缺少有效的流动和交流,那么,企业连续的学习循环将被中断,而有效的组织学习和知识共享机制也会受到威胁,这最终会严重影响到企业核心能力的成长。鉴于此,目标模式为事业部制的组织创新决策和管理,同样应该特别注意对组织创新隐过程的分析,着眼于知识管理,建立信息网络和知识共享机制,并强调一种超越于各个事业部之上的整体组织学习,以使企业核心能力的成长具有坚实的基础。这样才能够既发挥事业部运用市场或准市场激励的长处,又克服其分散化所带来的资源分割的弊病。
 
 作者简介:张钢,管理学博士,浙江大学玉泉校区科技与社会发展研究所,副教授
 作者单位:(浙江大学,杭州 310027)
 
 参考文献:
 
 Senge,P.M(1992),Building Learning Organizations,The Journal for Quarlity and Participation,March 
 Carayannis,E.G.,Preston,A and Awerbuch,S(1996),Technological Learning,Architectural Innovations,and the Virtual Utility Concept,IEMC'96,94-105 
 Senge,P.M(1991),The Leader's New Work:Building Learning Qrganizations,Sloan Management Review,Fall,7-22
 Mintzberg,H(1987),Five Ps for Strategy,California Management Review,Fall,12-19 
 Senge,P.M(1990),The Fifth Discipline,Doubleday Bell Publishing Group,Inc 
 Chesbrough,H.W & Teece,D.J(1996),When is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation,Harvard Business Review,Vol.74,No.1,65-74 
 
 张钢(1988).企业组织创新的理论与实证研究.浙江大学博士论文
 
 资料来源:《科研管理》1999年 第20卷 第3期。
 

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