三、组织学习案例研究——北京华翔电子有限公司  

 

3.1　公司简介

 

    北京华翔电子有限公司是一家成立于1994年的生产电磁抗干扰产品的民营企业。公司现在中等规模，员工200人。这几年来企业发展很快， 因为它在国内是最早做电磁抗干扰产品的民营企业，产品专一， 商誉也一向很好，有许多固定的大客户，所以订单源源不断。它们的客户有两类，一类是象西门子、摩托罗拉这样的大客户，另一类是购买量小，一般不定做产品的 零散客户。这些零散客户通常从华翔现有的产品系列中选购。华翔公司已经通过了ISO900 1质量体系的认证。它的经营业务还包括代理国外的一些相关产品。华翔拥有产品的进出口权，可以说是一家经营项目比较齐全的企业。同许多正在成长中的小型民 营企业一样，华翔公司在成长到一定规模后遇到了如何进一步长大的难题。强烈的危机感使企业的领导者提出与清华大学合作，以加强组织学习，推进企业的变革。

 

   公司董事长张女士和总经理李先生是公司的创办者，他们对企业的现状有着强烈的忧患意识。刚刚见面就开门见山地提出请我们为公司解决实实在在的问题。

 

    就他们介绍，华翔现在的问题有以下几点： 

 

3.2　华翔公司组织学习现状与改进建议  

 

     通过一些访谈，对华翔公司有了进一步了解，我们发现它面临着小企业发展的典型问题：管理需要规范化、组织需要学习和变革。

    

    在这种企业中存在着以下典型问题：

     

    （1）领导者：公司的管理者多数是技术、业务人员出身。 由于公司的高速发展， 他们仍将自己的大部分时间放在具体的业务上， 业务第一是小企业的共同特点。但是，企业发展到一定的规模，资金积累到一这程度，企业的目标不能只是追求单一的业务目标，而被眼前的业务支得团团转。企业 必须考虑如何重新定位目标，如何提升自身的管理水平。

    

    （2）制度：公司虽然已经意识到在制度上的不规范和不完善， 但总的来说它还是更注重人治而非依靠制度管理。例如公司中发生的一些问题，部门经理只依靠口头的劝说而非制度的约束，工作的效果也越来越下降。我们了解到 这样一个实例：工人缺勤率逐月上升，而公司因没有实在的制度可依而无法管理。再例如，公司文化的特点之一是：如果一个员工看起来很忙，他便是在工作。这种 对工作的宽松概念和以“苦劳”为标准的奖惩系统的负面影响越来越大。企业再膨胀下去，人的影响力和控制力总会达到极限。没有制度的保障，出现问题是迟早的 事。由于没有规范的工作流程，严格的定岗、定责与考核程序的建立，问题接二连三更使管理者无所适从。

  

    （3）对变革的抗拒：从无到有发展起来的中小企业， 其领导班子大多是志同道合的几个创业者，他们大都习惯于在一起工作而对新来的人有一种自然而然的抗拒。再加上中国职业经理人市场的不完善，导致在企业中引入外来的职业管理人员和管理规范更加困难。

 

    在小企业的这一关键成长阶段，学习和重新设计自身的能力至关重要。企业能否闯过这一关，突破成长的困境？企业在这个阶段需要做那些努力？我们将使用前面提 出的组织学习过程模型和相应的障碍对华翔公司进行评测，以发现公司中存在的组织学习问题，再对应组织的情况提出对公司进行改进的建议。

 

   让我们来回顾一下组织学习各阶段的障碍。 通过充分的调查访谈， 我们发现华翔公司现有的各种组织学习障碍， 分阶段分析如下（其做得较好的方面也在下面进行了评价）。  

 

3.2.1　发现阶段  

 

    （1）能力陷阱。公司管理层具有较强的危机感， 并未因以往的成功和现在的增长而盲目自信。从领导者向我院寻求合作的诚意可以看出其改进现状的决心。另外，企业对市场的变化也有很快的了解，灵活的产品开发团队使产品与市场需求保持较高的一致。    

 

    （2）系统思考。公司管理层的系统思考能力还需提高。例如， 管理层认为客户与产品的变化是造成华翔许多问题的原因，而没有仔细考虑自身可以做的改进。当然，华翔有时面临的一些困境是由大客户产品需求的突变导致的， 但它本身没有建立很好的处理突发事件的机制和流程却是这些困境后面的真正原因。另一个例证是：公司管理层将过多的时间与精力放在具体事务而非对整个公司管 理的规范化上。短期看来，这有利于公司获利，但长期下来，管理层会疲于奔命，管理流程和制度没有任何的提升，最终使整个公司失去控制。

  

    （3）组织机制缺陷。缺少发现问题的流程和部门。 公司组织结构中没有负责发现问题的部门。同时，公司也没有建立相应的流程和制度来发现组织发展中面临的问题和挑战。

 

    （4）辅助设施。组织内已建立起内部网，加快了内部交流。 另一方面， 企业尽量与大客户的信息系统集成， 希望在最短时间内获取客户产品需求的信息。所以，华翔公司在辅助设施的建设上基本满足了学习和发现问题的需要。  

 

    （5）发现阶段组织学习障碍的小结与改进的建议。其一， 通过培训或其它组织学习工具（如啤酒游戏）提高中层管理人员的系统思考能力和决策能力。其二，建立规范的流程提高公司发现问题的机制和能力，这是现在急需 解决的问题。随着业务和规模不断的扩大，组织结构日趋复杂，如果再不建立规范的流程，企业就必然会在多变的环境中显得迟钝和乏力。

 

3.2.2　发明阶段

 

    （1）舍本逐末。同发现阶段一样， 企业在寻求问题的解决办法时同样缺乏系统思考的能力。例如，当生产进度赶不上时，企业只是采用赶工的方式，尽量在客户要求的时间内完成，以保住自己的商 誉。实在无法完成时也只能向客户说明，要求推迟交货。然而，在这个过程中，企业并没有认真地去分析每一次无法按期完成订单的原因和找到下次不再犯同样问题 的解决方法，而是每次都遇到相似的问题，每次都临时抱佛脚，忙得焦头烂额。实际上，企业每次都只是找到了问题的症状解而不是本质解。

 

    （2）成规。在华翔公司里有一些资历较老的管理人员， 他们大都曾经在国企工作了较长时间，对新知识、新管理方法接受得较慢，不愿意改变自身的管理方法。这些管理者多数以人治为主，不注意制度的规范，而且对有 新思想的员工比较冷淡。这些中层领导造成了企业改革和创新的困难。此外，组织文化中还有一些固定的内容：容忍业绩不佳的员工。这种文化认为，保留这样的员 工比由开除他们而造成体系的混乱要好。

 

   （3）报酬与决策系统缺陷。首先，企业没有规范的决策流程， 决策具有很大的随意性， 往往只是某个领导的一时兴起， 没有经过严密的思考和众人的协商。另外，企业虽然有自己的报酬系统，但基本没有发挥什么效力。由于企业不愿意有太大的人员变动（希望企业保持稳定），所以 即使有人有了工作上的失误，企业也没有有力的措施对其进行惩罚，唯恐人员的流失和雇用新人的风险。同样，对企业做了突出贡献的人也难以得到应有的高奖励。 最后，企业的报酬系统与决策系统也没有体现对知识创新的鼓励。  

 

    （4）发明阶段组织学习障碍的小结与改进的建议。 企业应该建立制度， 在每一次组织发生问题时（如次品率的大幅上升）， 各部门人员共同探讨问题的真正原因和改进方法，而不仅仅是简单的从上到下的批评和施加压力。同时，建立鼓励创新并从严执行的奖惩制度，使公司的奖惩制度落 到实处。对一些效率低、不适合进行管理工作的中层管理者进行职位调整，引进职业管理人才，规范企业的管理。

 

   3.2.3　执行阶段    

 

    （1）组织瘫痪。几次实践证明， 华翔组织变革的方案难以实施。公司的管理发展中心部门原本是提升组织的管理规范性，加强人力资源和知识管理。但实际上该部门的效用完全没有发挥出来，现在 它的功能基本上等同于后勤部门。

 

    原因基本上有两个：

 

    其一，管发中心是与其它部门是平级的，对其它部门没有控制与指挥权，无法干预这些部门的内部管理与制度 的规范；

 

    其二，高层管理者不参与管发中心的工作，也造成了管发中心在组织中的威信不足，难以完成其职能。另外，组织也没有成熟规范的变革管理与流程，变革 的进行也就难上加难。

     

    （2）活动过度及相异的手。 在华翔公司里尚未发现这两种学习障碍。  

 

    （3）执行阶段组织学习障碍的小结与改进的建议。 企业应该规范组织变革的流程， 由最高层管理者直接参与组织内大的管理变革。 按照组织变革的步骤和各步骤可能发生的问题，对组织变革的全过程进行监督和控制，确保变革能够在组织内贯彻。

 

    3.2.4　推广阶段   

 

    （1）传播阻塞。由于企业管理的不规范和业务量的逐渐加大， 多数员工、 领导都埋头于具体的工作，很少有时间进行深度的交流。 另外，组织缺乏对知识的有效管理，使组织知识的传播难以顺利进行。   

 

    （2）推广阶段组织学习障碍的小结与改进的建议。 企业需要建立制度促进员工的交流。 例如规定每周几次的碰头会等等。 通过不同部门之间员工的不断交流，提高他们交流的积极性和可能性。

 

    3.2.5　反馈阶段   

 

    （1）机制缺陷。企业的反馈机制不健全。 现有的有限的反馈信息来源具有随机性， 时有时无，这正反映了组织机制、流程的不健全。

 

    （2）反馈失误。企业对过去的反思不够， 没有花必要的时间和精力总结过去的经验教训.

 

   （3）反馈阶段组织学习障碍的小结与改进的建议。同样， 反馈中发生的学习障碍也需要建立规范的流程和制度来消除。可见，流程和制度的建立是现阶段一个重要的问题。  

 

     3.2.6　知识库    

 

    （1）组织记忆丧失。组织中的隐性知识难以转换为显性知识。 个人头脑中的知识只有转化为可以在组织中储存的显性知识才能成为组织的财产，个人学习转化成组织学习。组织的知识库才能越来越丰富。公司的高层领导者也已 经认识到组织的知识无法存储的弊端：其一，组织成员经常会提出一些很好的想法，但没有人或机构去记录这些闪光的思想；其二，组织每一次处理一个棘手的问题 都会有许多有益的经验产生，但这些经验没有沉淀下来成为组织的财富或资产。组织领导认识到他们每次处理相似的问题时都要重新做起，没有前人的经验可循。其 三，因为组织知识没有积累，知识还停留在个人的水平。当组织中某些比较重要的人离职时，就会给企业带来无法弥补的损失——珍贵的组织知识流失。

 

   （2）显性知识管理不当。 公司对知识的管理是通过文档管理进行的，但文档的管理还比较混乱，往往流于形式，真正有价值的知识没有被很好的整理利用起来.

 

    （3）知识无法利用。组织的文档管理不够规范， 利用率也不高，这同样不利于显性知识向隐性知识的转化。

 

    （4）隐性知识无法共享。 企业的文化还是比较倾向于进行员工间的交流的， 但由于公司正处在成长期，业务量大，员工们都很忙， 所以交流的时间有限。

 

    （5）知识库中的组织学习障碍的小结与改进的建议。 加强华翔公司的知识管理是本项目的一个重要工作。在合作过程中也发现华翔的知识管理存在很多不足，组织知识几乎无法在组织中积累。知识管理是增加企业竞争 力的重要因素之一。现在，有很多公司（如微软）都提供知识管理解决方案，华翔公司可根据自己的情况采用。

 

四、组织学习的实施过程和方法     

 

    综上，我们基于组织学习的模型、障碍分析了一个实际的案例。我国企业要提高自己的竞争力和生存能力，就应该认识到组织学习的重要性。不断的学习赋于组织一 种以不变应万变的能力。不论是否采用组织学习这个名词，在今天这个瞬息万变的竞争环境中，企业必须不断改变、完善自己以适应生存环境。但是，从对若干企业 的调查了解来看，企业要成为真正的学习型组织，还有很长的一段路要走。

 

    在调研过程中，的确有很多企业对组织学习表示出浓厚的兴趣，但同时它们又表示，实现组织学习没有较可行的方案。因为现有的有关组织学习的书籍还很少，相关 的文章也都较散乱，有的则侧重于组织学习的系统思考方面（如圣吉的《第五项修炼》），有的则侧重于理论化的学习模型（如上面提出的组织学习过程模型）。但 对于企业的经理和员工来说，这些都太抽象，而且不够系统，难以真正在组织内有系统地推行。例如，许多企业开始培训员工，但并不了解员工需要什么样的培训， 或是否真的需要培训。有的企业为加强组织层次的学习，就不断召开各种全员大会，而效果却不理想，甚至造成员工的逆反情绪，不愿意与领导交流。这些都是没能 在企业内系统的、有的放矢的推行组织学习造成的。要知道推动组织学习也是一个学习的过程，不能盲目进行。那么，如何系统有效的推进组织学习呢？通过对企业 的实地考查、思考和阅读大量的相关文献，本文提出了一种有步骤、有目的的推进组织学习的方法。这种方法之所以是系统而有步骤的， 是因为它建立在对组织学习各方面的全面分析基础之上的，这种方法从忘却和分析、评价组织现阶段学习情况入手，找到组织学习的薄弱点和障碍所在，然后再用相 应的工具和方法推动组织学习的进行。这些工具有些是现成的，有些则需要组织根据自己的情况与有关研究机构进行合作开发。推进组织学习的同时还要有学习成果 的反馈和学习经验的积累，这样才能保证组织学习的推进得到不断的深化和提高。

 

     同时需要指出的是，这里提出的推进组织学习的实施步骤与前面提出的组织学习的过程模型有些类似， 从一个侧面也说明组织学习的实施过程本身就是一个学习的过程。因为，组织学习的实施是组织的一个重新设计自身的变革过程，也就是学习的过程。

 

4.1步骤1：忘却 

 

    在学习（learning）发生之前，首先应该忘却（unlearning）［12,13］。 忘却实际上也是一个学习的过程， 更确切的说它是双环学习，即忘记或抛弃原来所相信或使用的假设、目标和流程，创造出更适于组织长远发展的目标、战略和方法。也就是说，如果企业对现有的一 切都很满足，它就不可能进一步学习。因此，从某种意义上说，成功的企业或个人学习会更难。对于我们已经习惯和在潜意识中完全认可的东西，要做到忘却的确是 很难的。因此，在一些日本企业，领导人通过人为和故意的方式在组织中引入危机感来强化员工的学习和创新意识。　在圣吉的《第五项修炼》中，　强调通过游戏 和练习的方式暴露出人们的心智模式（mental model）来使人们抛弃长期以来根深蒂固的片面假设和观念。这些都是忘却的一些具体方式。

 

    4.2　步骤2：

 

    评价组织学习    组织学习评价是本方法的一个重要步骤。在评价过程中，首先要使组织中所有人或大多数人都明白和参与组织学习能力的评估，让他们填写问卷。有时甚至要让自己的客户或供应商也参与评估。   

 

    评估问卷可以先在一小群测试者中进行试验，看看他们能否理解评价的方法和指标。通过这种试验可以了解在组织学习的评价、推广过程中有哪些地方需要注意。例如某些词汇过于深奥，员工无法理解，就应该用简单易明的通俗词语代替，以保证评估的准确性。

 

    为评价组织学习而进行的调查有两种实施方法：以小组为单位完成问卷或个人独立完成。其中，以小组为单位的方法较好，因为大家可以互相讨论问卷中的一些问 题，解决不懂的部分。这还可以加深组织成员对组织学习重要性和内容的了解——这是评价工作的一个重要目的。以小组为单位的方法还可以请专家列席指导。如果 由个人单独完成，所使用的调查问卷应经过更加仔细的设计，以确保在没人帮助的情况下组织成员能单独完成问卷并理解其中的每一个问题。

 

    从调查问卷的结果可以分析出组织的学习能力，员工的积极性，学习在各层面、各阶段发生的情况，在组织的愿景、结构、管理、文化、技术等各个方面是否体现和促进 了学习。调查结果还可以显示出公司不同阶层人对学习的不同态度和不同的学习能力。通过分析员工对组织现状的认识和目标之间的差距还可以了解不足在哪里。如 果发现组织在某一方面已经做得很成功就应当尽量保持。例如，当组织通过评估发现自己在文化方面已经同学习型组织的 文化特性差距不远时（譬如：以人为本、系统思考、多元化等），就应该在以后的计划中保持和发扬这方面的能力。如果评估发现组织中个人的学习还不够，员工只 是在培训时很被动地学习而没有意识到应该不断地在工作中提高自己时，或者员工个人的学习与发展不能与绩效管理和报酬系统挂钩时，组织学习的实施计划中就应 该包括促进个人学习的方法和绩效管理的改进。

 

4.3　步骤3：计划 

 

    具体的计划步骤，在此决定由谁做、做什么来提高组织的学习能力。到目前为止，已经产生了许多提高组织学习能力的方法与工具。根据改进的组织学习模型和相应的障碍提出的改进方法。

 

4.4　步骤4：实施

 

    组织可以先从一些风险较小的方面入手或进行试点。通过小范围的改变与试验，企业可以从经验教训中找到适合自己的推动组织学习的方法。

 

4.5　步骤5：推广

 

    组织学习的思想和机理要逐渐推广到整个企业中，成为组织的一部分。在此过程中，组织的文化、流程和基础设施等方面会得到改进。组织应该采取相应措施强化组织学习的成果，使组织学习的本质——不断的改进和重新设计自身以适应环境的变化——在组织内真正建立起来。

 

4.6　步骤6：反馈  

 

    在组织学习的实施中还要不断的进行效果评估，不断了解企业现状与目标的差距是否在缩小。组织学习的再评估与第一次评估类似，可以采用同样的方法与步骤。企 业在组织学习实施初期可以定期进行再评估（如一年一次），在组织的特殊时期可以加评（如一次企业兼并后）。使用同样的方法才能看出企业是否在学习方面有所 进步。渐渐地，组织就会将组织学习评估看作是组织绩效评估的一个重要组成部分。通过评估，组织可以重新定位自己的学习能力，找到其中的不足。

 

4.7　步骤7：组织学习经验的积累 

 

    组织在学习过程中还要不断积累经验，为进一步的学习做好准备。学习型组织是一个理想的概念，在这个世界上，还没有一个纯粹的学习型组织，与其说某个企业是否是一个学习型组织， 还不如考虑在这个企业的生存发展环境下，它需要什么样的学习能力以获得成功。以上我们提出了一个推进组织学习的方法。但组织学习没有一成不变的方法，推进 组织学习本身就是一个学习的过程，每个企业必须发现适合自己的解决方法，而不是照搬某种套路。这一过程说起来简单，但在实际运用中却非常困难。这是一个费 时费力的过程，而且会有挫折贯穿其中。推进组织学习不是一蹴而就的，它是一个过程，它的结果需要不断反思并重新改进。

 

   组织学习的障碍不能被忽视，也不用将它们看得过高。企业要做的就是仔细地了解这些障碍，查找它们的起因，搞懂它们的机理，并开始着手改变它们。我们需要意识到这些障碍的存在，处理它们还不仅仅是逆流而上，抓住真正原因才能事半功倍。

 

5　结论 

 

    全文基于组织学习的过程模型，分析了北京华翔电子有限公司的组织学习现状并给出了改进的建议。最后，初步提出了对一般企业的组织学习的实施方法。

 

   我们认为，要建立学习型组织，最重要的是要将组织学习的理论和方法根植于企业日常管理的各个方面、体现在管理者和员工每天的工作中，只有这样，才能将学习变成常规，使组织具有真正持久的学习能力。我们正在努力做的和将要做的就是要将概念转化为企业的能力。