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第8讲:五项修练就是学习型组织吗?

第8讲:五项修练就是学习型组织吗?

作者:
刘兆岩等
来源:
学习型组织研修中心
2014/02/21 00:00
【刘兆岩】抛砖引玉:
 
五项修练是“系统思考”、“自我超越”、“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”这五项,由麻省理工大学史隆管理学院的彼得·圣吉教授提出,并出版了《第五项修练》一系列的书籍,并将这五项修练工具列为建立学习型组织的主梁,在五项修练的协同运作之下,建立能持续且自我学习的组织。虽然这五项修练早已在管理学界存在多年,但彼得·圣吉的最大贡献在于把这五项对组织发展有举足轻重影响的领域整合起来,并提出创新的学习架构。圣吉的这一努力被美国管理学界公认为管理学上的重大创举,至今已经十年,虽然现在回顾当初的理论仍然有许多不足之处,但经过这些年来许多专家学者的努力尝试与实验,已经在企业界普遍的被应用并产生实质的效果。
 
与其说五项修练与学习型组织是一个观念或工具,不如说它是一个未来组织运作的蓝图来的更为恰当。当我们要重新建立一个新的大楼时,一定要有建筑师设计的蓝图;这个蓝图是盖大楼的初步规划,所有的施工细节都是根据这个蓝图来排定,如此才能确保大楼的安全与实用。当然,它也是一张航海图,在未来知识经济的环境下,我们需要一张地图以确保我们不会触礁甚至翻船,尤其未来是一个变化剧烈的年代,我们很需要前人摸索的宝贵经验,以协助我们避开恶劣的天候,顺利航行到目的地。我们将在以后详述五项修练的应用。
 
这个问题常常被提出来,一个主要的原因是,有很多读者看了《第五项修练》,当他们看到“系统思考”的章节时,由于太艰涩了就看不下去,于是就想避开系统思考,来进行组织学习,但是偏偏系统思考是学习型组织的主要的栋梁,没有系统思考,连真正的学习都摸不着边。第五项修练所强调的学习,是在系统的角度下来做学习,也就是在系统的高杠杆解之处,进行有效的团队学习,如果连系统都看不清楚,杠杆解在哪里都找不到的话,试问即使学习态度再好,愿景再强烈,就真的能让整个组织做出有效的学习吗?有时反而会适得其反!
 
就举一例说明。在很多大型公司中,通常是由其下属的一个子公司开始创建学习型组织,而且很快就会有效果,于是便继续修练,学习得更快,效果也会更好,相对的绩效也是一流,于是与其它分公司的距离就会拉开了。这时,其它的子公司开始会以羡慕的眼光看着你,但是随着这家子公司的突飞猛进,其它的子公司逐渐开始起了忌妒之心,甚至到总公司那里抱怨不该给他们太多的资源与掌声,而忽略了其它子公司的努力。这时,站在总公司的立场上考虑,为了让整个公司能稳定发展,也必须兼顾其它的子公司。于是就有一股力量会限制这个子公司的学习——这股力量是系统的力量,很难抵抗的。最后,总公司不论是迫于压力或是为了维持区域平衡,就会采取行动,降慢子公司的学习速度。常见的做法有三种:(A)“拆散”:把这个子公司的学习团队(或领导团队)分别调到不同的子公司;(B)“垫砖”(也称为“鞭打快牛”):调高这个子公司的目标,给它增加任务,直到他们无法承受而放慢脚步;(C)“换人”:该子公司的领导团队被总公司或其他子公司给排挤掉了。在现实生活中,最常见的情况偏偏是C。所以,很具有讽刺意味的是:子公司学习得越快,就会越快使该子公司面临瓦解,越快被其它子公司的声浪及总公司的干预而淹没。试问这样的学习还有意义吗?而且让我们更进一步思考一下:为什么不分地区,不分文化,类似的案例总是一而再、再而三地出现呢?是不是我们该思考一下事件背后的结构呢?
 
(注: 这个故事是一个活生生的真实案例,反映了成长上限的系统结构。本部分由刘兆岩先生提供初稿,邱昭良略加修改,独家授权本站使用,未经授权,禁止转载或引用。)
 
(未完待续)
   
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