【抛砖引玉】刘兆岩：

《第五项修炼》一书受到广大读者的青睐，而“学习型组织”这一名词也成为广受欢迎的词汇，一时之间许多原本在做的事情，都被冠上了“学习型”的称号，甚至有人提出评估学习型组织的标准，还大辣辣地颁发“学习型组织”的证书、匾额。政府、商界、学术界人士，不论是否了解，都得提到“学习”一词，以免被人认为落伍，而有一段时间，学习型组织变成管理学上流行的代名词。

据说，彼得·圣吉后来相当后悔用了“学习型组织”这个名词，而造成了混淆不清、穿凿附会的泛滥情形，在《第五项修炼》书中所关心的学习，是所谓双环学习，他用了一个英文字来说明这个概念——“Metanoic”。最初，彼得·圣吉是用“Metanoic Organization”来命名学习型组织，后来嫌太艰涩难懂而改成了“Learning Organization”，而“Metanoic”在英文里的解释是: “A Shift of Mind”，翻做中文就是“心灵的转变”，也就是说一个能够做到心灵转变的组织，才是当初学习型组织的原意。

彼得·圣吉在书中提到，真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心，透过学习，我们重新创造自我，做到从未能做到的事，重新认知这个世界及我们跟它的关系，扩展创造未来的能量……组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。所以，他所认为的学习至少包含三个面向，重新认知“开创性的”、“世界与我的关系改变”、“活出生命的意义”。

单凭字面的意义就不容易了解了，更何况“Metanoic Organization”所指的是以上所说的全部集合体。我试着用我所理解的意义来说明：一个组织的学习，除了在思惟模式上要做改变之外，更要在系统的 “高杠杆点”做心智模式的转变；不仅为解决问题或生存而学习，还要为了创造而学习，才能在活出生命意义的层次上，改变看世界的角度，进而有效且不费力地学习。

我们想想看这有多困难啊！光是心智模式的转变就相当不容易了，更何况要在系统的“高杠杆点”做改变。一般来说，这个“高杠杆点”在于组织集体的心智模式，所以，光是老板改变了心智模式，不能算是学习，而必须让整个组织的心智模式发生变化，才是系统层次的学习。最近遇到几个公司在做组织转型的案子，才深深体会到那有多困难。在公司经营层知道要改变且已经采取行动了，而在基层的员工却浑然不觉，甚至自以为是。若是公司不能在有限的时间内成功地转变组织整体的心智模式，可能就要面临分崩离析或倒闭的悲惨命运——我已经亲眼看到许多活生生、血淋淋的案例了。

更何况要在创造的前提下作学习，而不是解决问题，更是难上加难。现在我所知道的几乎所有的组织，清一色都是先看到问题，而不是看到未来，在问题上打转许久，却提不出建设性的做法；通常只有公司的少数几位经营者会关心未来，于是，在时间的压力下，只好采取恐吓方式，“威胁”其它成员改变，当然可以达到短期改变的目标，却养成了员工把焦点放在问题或危机上，没有问题时组织就不用学习了的惰性，所以，一旦危机解除了，组织又会回到安于现状的惰性状态。

殊不知在组织里，没有问题才是最大的问题，容易造成“水煮青蛙”的现象，逐渐在安逸中失去了竞争力。所以，如何让组织成为能不断创新的机构，一直是所有领导者梦寐以求的理想，在长期不重视员工生涯发展的组织结构里，要想做到开创性的学习，简直是痴人说梦。如果不从底层结构彻底改变，是根本做不到的。

虽然成为“Metanoic Organization”是如此困难，但它却是许多组织的领导者所期盼的境界。想象一下，如果你的组织能够每个月比以往多产生一个新产品，新的服务方式，或涌现出一个新的可执行的创意，对组织来说会产生多大的效益？你可以评估一下，就知道投资学习型组织的创建，回收会有多丰厚了！因此，即使要花多年的时间及金钱，对组织或个人来说，都是物超所值的一笔投资。

许多真正走上学习型组织这条路的机构，由于已经深深体认到其理想性之高，及所需过程之挑战，都不会轻易宣称自己已经是学习型组织，反而变得更谦虚而实践。比起许多在门口挂了一块学习型组织的牌子，或墙上写了学习型组织标语的组织来说，他们的态度令人更能感受到一个真正在学习的组织，是一个什么状态。

（未完待续）

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