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第3讲:第五项修炼所谈的学习

第3讲:第五项修炼所谈的学习

作者:
刘兆岩等
来源:
学习型组织研修中心
2012/02/04 00:00

【抛砖引玉】刘兆岩:

《第五项修炼》一书受到广大读者的青睐,而“学习型组织”这一名词也成为广受欢迎的词汇,一时之间许多原本在做的事情,都被冠上了“学习型”的称号,甚至有人提出评估学习型组织的标准,还大辣辣地颁发“学习型组织”的证书、匾额。政府、商界、学术界人士,不论是否了解,都得提到“学习”一词,以免被人认为落伍,而有一段时间,学习型组织变成管理学上流行的代名词。

据说,彼得·圣吉后来相当后悔用了“学习型组织”这个名词,而造成了混淆不清、穿凿附会的泛滥情形,在《第五项修炼》书中所关心的学习,是所谓双环学习,他用了一个英文字来说明这个概念——“Metanoic”。最初,彼得·圣吉是用“Metanoic Organization”来命名学习型组织,后来嫌太艰涩难懂而改成了“Learning Organization”,而“Metanoic”在英文里的解释是: “A Shift of Mind”,翻做中文就是“心灵的转变”,也就是说一个能够做到心灵转变的组织,才是当初学习型组织的原意。

彼得·圣吉在书中提到,真正的学习,涉及人之所以为人此一意义的核心,透过学习,我们重新创造自我,做到从未能做到的事,重新认知这个世界及我们跟它的关系,扩展创造未来的能量……组织为适应与生存而学习,虽然是基本而必要的,但必须与开创性的学习结合起来,才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。所以,他所认为的学习至少包含三个面向,重新认知“开创性的”、“世界与我的关系改变”、“活出生命的意义”。

单凭字面的意义就不容易了解了,更何况“Metanoic Organization”所指的是以上所说的全部集合体。我试着用我所理解的意义来说明:一个组织的学习,除了在思惟模式上要做改变之外,更要在系统的 “高杠杆点”做心智模式的转变;不仅为解决问题或生存而学习,还要为了创造而学习,才能在活出生命意义的层次上,改变看世界的角度,进而有效且不费力地学习。

我们想想看这有多困难啊!光是心智模式的转变就相当不容易了,更何况要在系统的“高杠杆点”做改变。一般来说,这个“高杠杆点”在于组织集体的心智模式,所以,光是老板改变了心智模式,不能算是学习,而必须让整个组织的心智模式发生变化,才是系统层次的学习。最近遇到几个公司在做组织转型的案子,才深深体会到那有多困难。在公司经营层知道要改变且已经采取行动了,而在基层的员工却浑然不觉,甚至自以为是。若是公司不能在有限的时间内成功地转变组织整体的心智模式,可能就要面临分崩离析或倒闭的悲惨命运——我已经亲眼看到许多活生生、血淋淋的案例了。

更何况要在创造的前提下作学习,而不是解决问题,更是难上加难。现在我所知道的几乎所有的组织,清一色都是先看到问题,而不是看到未来,在问题上打转许久,却提不出建设性的做法;通常只有公司的少数几位经营者会关心未来,于是,在时间的压力下,只好采取恐吓方式,“威胁”其它成员改变,当然可以达到短期改变的目标,却养成了员工把焦点放在问题或危机上,没有问题时组织就不用学习了的惰性,所以,一旦危机解除了,组织又会回到安于现状的惰性状态。

殊不知在组织里,没有问题才是最大的问题,容易造成“水煮青蛙”的现象,逐渐在安逸中失去了竞争力。所以,如何让组织成为能不断创新的机构,一直是所有领导者梦寐以求的理想,在长期不重视员工生涯发展的组织结构里,要想做到开创性的学习,简直是痴人说梦。如果不从底层结构彻底改变,是根本做不到的。

虽然成为“Metanoic Organization”是如此困难,但它却是许多组织的领导者所期盼的境界。想象一下,如果你的组织能够每个月比以往多产生一个新产品,新的服务方式,或涌现出一个新的可执行的创意,对组织来说会产生多大的效益?你可以评估一下,就知道投资学习型组织的创建,回收会有多丰厚了!因此,即使要花多年的时间及金钱,对组织或个人来说,都是物超所值的一笔投资。

许多真正走上学习型组织这条路的机构,由于已经深深体认到其理想性之高,及所需过程之挑战,都不会轻易宣称自己已经是学习型组织,反而变得更谦虚而实践。比起许多在门口挂了一块学习型组织的牌子,或墙上写了学习型组织标语的组织来说,他们的态度令人更能感受到一个真正在学习的组织,是一个什么状态。

(未完待续)

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