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成为复杂系统管家的领导力之旅——《如何系统思考(第2版)》推荐序 by Dr. Charlotte Roberts
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知识管理案例分享—工研院量测中心

知识管理案例分享—工研院量测中心

作者:
陈永隆
来源:
学习型组织研修中心
2013/11/17 00:00
■ 案例背景
 
    因特网商业化后的新经济体系,将商业服务模式推向另一波新的革命时代。台湾的计量产业也在工研院量测技术发展中心的推动之下,即将正式进入知识经济下的 新服务体系。本文将介绍台湾计量产业进入服务网络化的布局,以及工研院量测中心计量网络服务办公室(简称Metronet),推动网络化的过程中,如何将 知识管理、电子交易市集、客户关系管理结合的策略与导入流程。
 
    工研院量测技术发展中心系「国家度量衡标准实验室」计划的执行单位。量测中心目前除了接受经济部标准检验局委托,负责国家度量衡标准实验室运作之外,并积 极推动精密仪器产业技术发展,期使计量技术在国内生根,并协助推动我国工业科技立足于国际舞台。量测中心主要的任务在于建立及维护国家量测标准,并且建立 计量工业;此外,推展中华民国实验室认证体系和工业品质保证服务,也是量测技术中心努力的方向之一。
 
    为了提供高品质专业计量信息服务,于是推出全面电子商务服务方案Metronet,并成立「计量网络服务办公室」,期望以客户关系、知识管理、在线服 务等三大主轴,建置计量领域社群的电子商务系统。一方面,与国内的服务合作厂商,建立密切的互动关系;另一方面,则以量测中心为信息核心,提供客户专属的 在线实时管理系统、计量信息通讯网路,构建全方位的e化服务网。
 
    Metronet网络化与知识管理布局
 
    Metronet成立是希望透过量测中心十余年来所累积的丰富计量经验,提高对计量客户的服务品质与价值。透过成熟的信息与网络科技,将各项计量作业流程 予以整合与电子化,并建构成一个完整的计量服务网站,扩大量测中心所服务之对象与内容。Metronet的定位为一知识型 (KnowCo) 之计量品质服务网络软件销售及租赁机构 (ASP, Application Service Provider) 及计量检校服务业者之附加价值转销网站 (VAR, Value-Added Reseller)。其示意图如图1所示。
 
 
    图1 Metronet与量测中心及计量客户群间之关系
 
    Metronet的主要工作项目可分为五大项,分别是检校软件租赁服务、仪器买卖中介服务、企业内部计量软件服务、知识管理、顾客关系管理等。Metronet的营运模式如图2所示。
 
 
    图2 量测中心Metronet 的营运模式
 
■ 知识管理前期诊断
 
    由于量测中心的知识管理导入项目和信息化项目是结合在一起的,因此知识管理的时程规划基本上必须配合E化项目管理的时间。自2001年3月到12月,共计 10个月时间,主要针对知识管理前期诊断、项目团队组成、知识分享活动、知识文件盘点、建立绩效评估机制等,进行阶段性的规划与演练。同时间,也同步委外 开发整个E信息系统,建立结合电子交易市集、知识管理、顾客关系管理与工作流程电子化的解决方案。
 
    导入前诊断
 
    在导入知识管理前,企业有必要针对本身的产业别、企业e化程度、现有知识库多寡、投入产品研发的历史等,进行一次完整的自我诊断。一方面衡量企业本身进入知识管理的门坎,另一方面避免企业盲目投入知识管理,导致成效不彰。
 
    藉由与企业经营主管、人力资源主管、信息技术主管、及企业内部员工的抽样访谈调查,可以得到同一公司内,不同职务、不同层级的人对企业知识管理的认知。接 着再经由这些访谈调查结果,可比对各部门主管间,及主管与一般员工间对特定问题的认知落差,以调整原订预期目标的期望内容,提供更正确可行的建议方案。
 
    (一) 问卷调查
 
    量测中心先进行导入前的诊断工作,就是要了解中心对于知识的需求为何?中心现况适不适合导入知识管理?若要导入,应采取什么方式导入?而量测中心的导入前诊断是采用问卷调查的方式进行。问卷的设计共有15题问题,每题皆有五个选项,问题内容可参见表1所示。
 
 
    (二) 分析结果
 
    导入前的诊断问卷总共发出229份,其中有效问卷为187份。在有效问卷中,主管占32份,非主管占155份。进行问卷分析后,共得到三项结论:
 
    1. 环境及文化上适合导入知识管理系统:量测技术中心许多同仁经常使用计算机、对现有IT设备满意度高,并且高度接受新科技的引进,这些都有利于导入知识管理系统。
 
    2. 必须建立更有效率的教育训练机制:分析结果后发现,量测技术中心必须建立一个更有效率的教育训练机制。虽然工研院对于每名员工的教育训练投入资源,约在两 万元左右,但调查结果显示,主管认为教育训练的成果跟经费不成正比;也就是说,投入很多的成本和精神,却无法回馈实际工作。因此,量测中心显然需要一个更 有效率的训练机制。以量测中心来说,在线教育是一个很好的解决方案,其优点为成本低、分享速度快,因此将是知识管理项目中相当重要的部分。
 
    3. 必须建立知识分享风气:问卷调查的结果显示,多数员工的专业知识都是透过自我学习;也就是说,员工进入量测中心后,所需的专业知识通常不是来自于前辈指 导,也不是来自于教育训练。另外,员工大部分专业知识,都是储存于脑海和PC中,并没有系统的储存于网络与知识库。因此,量测技术中心尚未建立知识分享的 环境,并过度依赖人脑或计算机中储存的知识,使整个组织无法弹性地面对外界环境的变化。针对这项分析结果,量测中心将建立知识分享风气列为知识管理项目中重要的一环。
 
 ■ 项目推动小组与虚拟顾问团队
 
一、知识管理项目小组
 
    Metronet成立是希望透过量测中心十余年来所累积的丰富计量经验,提高对计量客户的服务品质与价值。透过成熟的信息与网络科技,将各项计量作业流程 予以整合与电子化,并建构成一个完整的计量服务网站,扩大量测中心所服务之对象与内容。Metronet的定位为一知识型 (KnowCo) 之计量品质服务网络软件销售及租赁机构 (ASP, Application Service Provider) 及计量检校服务业者之附加价值转销网站 (VAR, Value-Added Reseller)。其示意图如图1所示。
 
 
    量测中心在进行知识管理的过程中,将知识管理项目组织分为两个工作小组,一是负责项目核心策略规划与执行的「知识管理项目小组」,另一是代表各单位的推动 种子「知识管理工作推动小组」,这两个组织都必须对知识长负责。在两个小组和知识长之间,另外聘请专业顾问来协助知识团队和知识长推动组织的知识管理相关 业务。知识管理项目小组的成员是由Metronet的成员所组成的,而知识管理工作推动小组则是由量测中心其它部门的知识代表所组成。
 
    知识管理项目小组的主要工作包括项目管理、技术平台的导入与整合、建立学习型组织。项目管理是指掌控知识管理项目的所有工作包括相关会议的安排、知识管理专 案的执行流程跟时程掌控、设计知识分享活动、预算的控制等项目相关事务。技术平台的导入与整合的相关工作包括文件管理系统、工作流程自动化、企业信息入口 网站(EIP)、知识论坛、智库中心、知识专栏、在线学习系统(e-Learning)的设计与规划,除了这些系统之外,数据库整合也是属于项目小组的工 作之一。知识管理系统规划完成后,便积极寻找有经验的信息系统开发与整合的公司进行委外开发,等未来开发完成后的系统测试、修正与验收,再由项目小组来分 工进行。项目小组还必须负责建立可供客制化运用的知识库,以发挥知识文件与企业知识库的智能功能。另外,项目小组需协助知识长组织虚拟顾问团队,以期纳入 企业外部专家的智慧。至于建立学习型组织的部分,则较偏重知识分享风气的建立,透过建立在线学习机制取代部分传统的训练模式、透过知识平台来和虚拟顾问团 队及客户互动,进而累积组织知识与智能等。
 
    综合来说,知识管理项目小组的主要任务共可分为六大项:
 
   1. 知识管理项目执行流程与时程掌控。
   2. 规划知识管理系统。
   3. 知识管理系统的测试、修正与验收。
   4. 建立可供客制化运用的知识库。
   5. 组织虚拟顾问团队。
   6. 建立在线学习机制。
 
    二、知识管理工作推动小组
 
    在了解知识管理项目小组的任务后,接下来要介绍的是知识管理组织中另一个重要团队—知识管理工作推动小组。知识管理工作推动小组的成员是由量测中心之中除了 Metronet以外的其它部门知识代表所组成,每一个部门都会派出一个代表来参加知识管理项目,这些代表称之为知识代表。值得一提的是这些知识代表大多 数是由各部门的品质代表兼任,而这是量测中心知识管理项目中的一个特色—知识管理与品质管理结合。
 
    知识管理工作推动小组的主要工作为负责确认各部门的核心知识领域,进而协助项目小组收集和整理现有知识。除此之外,在各部门推动变革计划,协助部门主管进行知识管理工作也是 主要的工作之一。知识管理工作推动小组同时也对于知识管理技术平台提出意见,并且协助导入平台,对部门同仁进行新系统使用的教育训练,解答部门同仁对于知识管理工作的疑惑。
 
    综合而言,工作推动小组的主要任务分述如下:
 
   1. 确认各部门专业知识领域:由于每个部门专业知识领域各有不同,并不是Metronet办公室的成员和项目小组能够全盘掌握的,因此必须要由各部门的知识代表来协助掌握各单位的专业知识领域。
   2. 研提中心知识管理方案:由各部门提出需求后,经过集体讨论沟通取得共识,做为整个知识管理的推动方案。
   3. 协助各部门主管推动知识管理工作:在各部门推动变革计划,协助部门主管进行知识管理工作。
 
    三、成立虚拟顾问团队
 
    量测中心进行知识管理时,除了内部知识管理项目组织之外,并成立一个虚拟顾问团队,称为虚拟计量工作团队(Virtual Metrology Working Team),由知识长负责召集。虚拟计量工作团队的成员,主要是中心以外的量测领域专家,其任务为推广计量服务事业、提升计量知识水准、及巩固经济基盘结 构。虚拟计量工作团队属于外部组织,在管理系统的平台和IT架构下,加入虚拟计量工作团队,将有助于知识管理的发展。由于虚拟计量工作团队是由 Metronet负责管理,因此Metronet除支付各应聘成员基本酬劳外,并视状况贴补各项软硬体设备升级费用与上网费用;若成员在工作方面有额外产 出时,再赋予较丰厚酬劳。
 
    (一) 虚拟顾问团队的主要任务
 
    虚拟计量工作团队主要的任务可分为两大项:一是提供专栏文章;一是负责部分的在线知识社群,即担任类似版主的角色。另外,Metronet也为虚拟计量工作团队订定四项计划,分别是:
 
   1. 建立Metronet的知识神经网络。
   2. 培养虚拟团队工作默契、并以虚拟方式提高业余生活乐趣。
   3. 主动为产业界解决实际问题、提供相关决策单位之建议。
   4. 教学相长、提携后进、组织及协办各项计量学习活动。
 
    (二) 虚拟顾问团队的工作方式
 
    虚拟计量工作团队的主要目的是协助量测中心知识管理的发展。以整个虚拟计量工作团队成员来说,与Metronet之间的工作方式可以下列六点说明:
 
   1. Metronet给予各团队成员象征最高荣誉等级的密码,方便成员随时利用业余时间进入网站读取知识管理各档案数据,及随时代表Metronet答复或解析客户在论坛、答客问、或相关专题方面的各项疑义。
   2. 由Metronet网站负责人将各项疑义以电邮、电传、电话等通讯工具传达成员,并寻求解决方案。
   3. 不定期应Metronet邀请举行演讲或学习活动。
   4. 定期聚会检讨沟通效果,如累积具体知识成效,则思考推广方式。
   5. Metronet设法将工作成效,以适当方式回馈团队成员、客户。
   6. Metronet与团队成员间以尊重彼此智慧财产权、互惠礼遇的方式共事。
 
    在虚拟工作计量团队实际运作上,Metronrt藉由成立知识网站进行。在这个知识网站上,虚拟工作计量团队负责专栏文章,及部分的在线知识社群。这些专栏文章除了可以关键词查询外,也可以总类、科学计划、工业计划、法 定计划以及其它热门主题进行分类查询,不但提供丰富的专业知识,也提供使用者快速的检索方式,使用者能在最短的时间内找到最需要的知识。
 
    透过知识讨论区,虚拟工作计量团队可以经营某部分的在线知识社群。这个知识讨论区和上述的专栏文章接口很类似,也是提供数种查询方式,可以让使用者和虚拟工 作计量团队成员在最快的时间之内,找到想阅览的主题和想解决的问题。透过知识讨论区,使用者可以讨论其它人所遭遇到的问题,也可以发问自身所遇到的问题; 而虚拟工作计量团队的成员则可以利用其特殊身分,随时进入网站读取知识管理的档案数据,并回答使用者所遭遇到的问题。除此之外,Metronet网站负责 人也可能利用电邮、电传、电话等通讯工具传达成员相关问题,以寻求解决方案。
 
    建立虚拟计量工作团队的目的,不仅可加速引进企业外部的计量产业专业经验与知识,也对于解决量测中心推动知识管理过程中面临的问题有所帮助。虚拟组织的概念可说是相当新颖且富有创意,将可为量测技术中心的知识管理项目激荡极佳的成效。
    
    ■知识分享与协同会议
 
一、知识分享活动
 
    量测中心的知识分享活动是先由十位知识代表进行,目的是希望从少数人开始、拓展到更多员工,最终全体同仁都能参与,以扩大知识分享的价值。量测中心知识分享的第一阶段共历时五个月,包括「考状元」和「跨领域学习计划」二项活动,其活动办法分述如后。
 
    (一) 考状元
 
    量测中心的「考状元」活动是由知识长主导。首先,知识长宣布16个和知识管理有关的题目,每个知识代表必需挑一题来作答,且不得挑选同样的题目。评审团则以回答的内容是否有自己的创见、与主题的关连性、引用数据的篇数和格式等作为评分标准。
 
   1. 知识管理的由来
   2. 知识管理和知识经济的关系
   3. 工研院如何推展知识管理 (不得以进行中之现况为答)
   4. 量测中心如何推展知识管理 (不得以进行中之现况为答)
   5. 如何鼓励知识分享及如何遏止谣言
   6. 如何从知识管理晋到知识创新
   7. 如何将知识转成价值 (或单位的真正资财或应收帐款)
   8. 所有推展知识管理的困难有那些并各举例说明
   9. 如果你是中心主任,你要如何推展知识管理
  10. 如果你是院长,你要如何推展知识管理
  11. 知识管理和e-化间的关系为何 (以中心、院或任一个公司为例均可)
  12. 如果你是知识长及知识经理,你要如何扮演好这个角色
  13. 知识管理做不做有没有关系?
  14. 如何以虚拟团队执行知识管理
  15. 知识管理和一个单位的核心技术、核心优势、或核心竞争力有何关系(或和科专计划、NML、CNLA有何关系)
  16. 如何评估知识管理的执行成效,又如何将之化为一个单位的文化
 
    而本项活动的评审委员包括知识长、顾问、学习经理、知识经理等人。考状元的奖品是一套e化的奖状,得奖者可依自己的喜好,直接在网络上挑选自己喜欢的颜色和样式打印保存;而这种颁奖方式也将作为往后量测中心颁发奖状的另类思考方向。
 
    (二) 跨领域学习计划
 
    除了设计内部的知识分享活动外,知识长还提出了跨领域的学习计划,目的在充实Metonet内部成员的基础共通能力,并期望每个人透过这个学习计划都至少能具备一项专业证照,进而能使Metronet成为量测中心的学习典范,建立Metronet的专业形象。
Metronet 订定一个自我学习方案, 将每个人的的专业领域知识划分为十二门课程,其中包括:计算机技术、网络技术、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(eB)、知识管理 (KM)、ISO-9000系列、标准实务、ISO-17025、符合性评鉴、国际事务、计昼管理,并且每门课分成「高级」、「中级」、和「基础」三个层 级。
 
    跨领域学习计划的实施方式可分为三个阶段,如表2所示。第一阶段,Metronet同仁被分配每人须带领三门课程,各课程的带领人负责找教材或教科书,每 周一次读书会交换心得,并将教材用电邮或任何方式传给其它同仁。所谓交换心得,其实就是藉由「导读」传授心法口诀,知识长真正期待的是要大家自己下功夫, 每个人要靠自我学习。大家互相约定基础课程一个月内完成,在最后的一周来个「期末考试论坛」,过关者可以发给结业证书!进入第二阶段的中级课程后,课目与 第一阶段都相同,但成员可随着自己的性向,各自发展不同的课目,学习的课变少了,但须加上实际辅导的案例才算过关。第三阶段的高级课程, 除了辅导的案例外,还要设法取得证照,才算更上层楼。
 
    Metronet期望透过这三阶段的跨领域学习计划,使得每位成员都能具有跨领域的专业知识与能力,以因应未来更具挑战的环境。经过几乎是魔鬼训练营的操 兵后,知识管理小组不仅在原计量产业的专业领域更加精进成熟外,更因在电子商务、网络行销、企业e化等领域的专业开始受到肯定,已经多次获邀担任许多企业 的顾问与讲师。
 
 
    表2 量测中心的跨领域学习计划
 
    (三) 知识管理讨论社群
 
    在开发中的知识管理系统尚未完成前,量测中心早已透过Intranet的讨论区进行项目的在线互动,这个讨论区是利用量测中心原有的系统平台来建立的。这个平台除了作为知识分享的管道外,同时也可对全公司的员工宣导知识管理的观念。除此之外,讨论区也纪录知识管理项目中所有相关的文件纪录,包括开会的简报、 会议记录、参考资料等,让所有项目团队成员可以在这个平台进行异步的在线沟通。
 
    特别值得一提的是,知识长韩副主任每周定期透过类似电子报功能的「参考消息」发布最新讯息,内容包括全球量测技术新知、项目重点提醒、中心最新政策、专业 文献导读等宝贵的知识,提供Metronet的成员能够实时的掌握Metronet的相关信息,了解Metronet目前的发展状况。
 
    (四) 在线协同会议
 
    企业在进行知识管理时,经常需要开会讨论,然而当参与知识管理的人员众多,或可能跨部门、跨地点(甚至跨越县市、国家)的合作时,常常在时间的协调上会发生 问题。另外,除了员工间的互动之外,有时也必须散布多点的辅导厂商之间沟通协调,因此当传统的面对面会议缓不济急时,企业必须学习如何过科技的协助,进行 远距的影音协同会议或文字协同会议。
 
    在本次的知识管理项目进行中,项目小组成员除了定期的见面会议外,也曾多次使 用在线聊天室、实时网络视讯会议来进行。目的是希望项目小组能先熟悉非面对面的协同会议模式,再将这些经验成功复制到中心全体同仁,以协助中心所有成员未来能顺利与全球虚拟顾问团队进行互动与沟通。
 
■文件库建立与知识分类
 
    一、建立文件库
 
    文件库则是量测中心另一个知识分享的管道。文件库平台是利用Lotus的系统所建立的,所存放的相关文件包括:技术文献、研究论文、会议记录、院本部的知识管理数据、专栏文章、分享案例等。
 
    二、盘点技术数据数量
 
    量测中心长期所累积下来的技术资料非常多,其中大部分的技术数据都有列入管理,但也有少部分数据仍散落在个人手中,并未列入统计。因此,量测中心在进行技术数据的数量盘点后,整理如下表,而这些数据当然也是目前中心的文件管理人员可以掌握的。
 
 
    表3量测中心技术资料与数量表
 
    由表3可以发现其中隐藏着一个很重要的问题,我们发现只有少部分的数据(大约10%)有电子文件,也就是说大部分的数据都尚未电子化。在中心现有的电子化文件 系统中,大部分都只有上述这些文件的大纲和基本数据,并没有完整的电子文件。因此尽快将量测中心的文件电子化,将是知识管理下阶段应立即执行的重点。
 
    三、知识文件分类
 
    量测中心知识文件分类的方式有三种,分别为现行技术文件分类、知识领域分类、服务项目分类。技术文件的分类在上一节中提过,共分为论文、实用认证体系、国际 比对报告、实验室评鉴报告、CMS研讨会数据、NML研讨会数据、技术报告、系统评估报告、校正程序、出国报告等十项。在知识管理导入之后则可以按照知识 领域来分类,包括长度、电量、电磁量、流量、温度、湿度、化学、力量等八项。若是以服务项目来分类则可分为医疗器材验证、实验室管理、实验室认证、计量网 路、自动检测、精密量测、光学量测、计划管理、校正服务、品质系统辅导、技术服务、工安卫生、公关及国际事务等十三项,表4将量测中心知识的分类和内容做 一整理。由上述可知,知识文件的分类是多构面、多元化的,量测中心的分类作法是除了现有的技术文件分类外,再结合知识领域跟服务项目来分类。 
 
 
表4 量测中心知识的分类和内容
 
■知识管理系统规划
 
    量测中心的知识管理项目,其信息系统架构,基本上以企业知识入口网站为知识存取的接口,其中提供了搜寻功能、权限的控管、个人化接口设定、协同互动的模式等。在内容管理方面,则分别有企业智库、文件库、数据库、核心专长、论坛、专栏、最新消息、电子报、留言板、投票等。
 
    图3则是规划知识管理项目时,同时结合电子交易市集、顾客关系管理、工作流程电子化后的整体系统规划架构图,从图中可以清楚看出整体系统架构是以知识社群 与搜寻引擎为基础,结合知识管理(KM)与电子企业(EB)两大系统,而企业信息入口网站(EIP)或企业知识入口网站(EKP)则是企业对外的统一入口。
 
 
 
    图3 量测中心E化整体系统架
 
    在系统委外开发或自行开发的选择上,需考量预付成本、产品品质、开发时间、弹性度、客制性等因素。量测中心最后评估结果,决定透过公开评选制度,找出符合专业、经验、沟通等能力要素的厂商后,进行系统委外开发建置。
 
■绩效评估─平衡计分卡的运用
 
    知识管理的推动过程固然重要,但推动后的绩效评估也是相当关键。企业可藉由绩效评估制度引导管理者和员工,使其个人努力目标和组织目标趋于一致,达到行动与 目标一致化。以知识管理来说,绩效评估的机制可提供管理者监控知识管理成效,并可以提供企业引导员工进行知识分享方案的修正,使知识的传播与应用产生更大 的价值。
 
    平衡计分卡(Balanced Scoreboard),源于哈佛大学Robert Kaplan教授与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的David Norton执行长一九九○年的研究计划。平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后指针),无法评估企业未来的投资(领先指 标),因此,企业必须改用可将组织愿景转变为行动的绩效指针架构来评核组织的绩效。
 
    Kaplan与 Norton之平衡计分卡是将绩效评估指标分成四个重要的构面,此四构面分别为顾客构面、财务构面、内部程序构面及学习成长构面。衡量绩效即衡量目标达成的情况,必须先知道最终目标(即策略为何),因此,绩效衡量指标的构面亦可用以做为策略之分类构面。
 
    一、Mini BSC五构面
 
    量测中心使用的较为简易的平衡计分卡,作为提供知识长掌控知识管理项目的工具。量测中心将平衡计分卡的机制简化,并称之为miniBSC,也就是简化版的平 衡计分卡。量测中心利用miniBSC评估知识管理,其优点为不需采用特别的软件,甚至不需要计算机即可达到评估目的。前面提到的平衡计分卡有四个构面,量 测中心的miniBSC除了考虑原有的四构面之外,还多出一个构面--资源。MiniBSC可参考图4。
 
 
    表4量测中心之miniBSC
 
    在了解量测中心miniBSC的基本概念后,接下来我们将针对miniBSC的顾客、财务、内部程序、学习成长和资源等五个构面作一说明。
 
    1. 财务构面
 
    财务构面所要考量的是如何达成财务上的要求。以量测中心来说,推动知识管理项目所投资的金额,必须要能够有相对的利益获得。
 
    2. 顾客构面
 
    顾客构面所要考量的是顾客和量测中心的关系,而提升顾客的忠诚度和贡献度是这个构面最重要的工作。以量测中心来说,顾客包含两个部分,第一是量测中心外部的客户,第二则是量测中心的内部员工。
 
    3. 内部程序构面
 
    内部程序构面所要考量的是如何有效率推动量测中心的项目。
 
    4. 学习成长构面
 
    学习成长构面所要考量的是企业如何透过不断的学习,赶上变化快速的环境。以量测中心来说,不断地改善流程跟创新价值,代表着量测中心正持续的学习与成长。
 
    5. 资源构面
 
    资源构面所要考量的是企业有那些资源可以运用。量测中心特别列出资源面是基于Metronet为隶属于量测中心内部的一个单位,并不是一个独立的公司,因 此,必须要考虑到Metronet可从量测中心取得那些资源。基于这个原因,资源列为平衡计分卡评估的构面之一。
 
    二、Mini BSC行动策略
 
    平衡计分卡将绩效评估融入于企业策略中,甚至会影响企业发展方向。由于衡量绩效即衡量目标达成的状况,因此必须要先定义出最终目标,也就是策略方 向;换句话说,绩效衡量的构面亦可作为策略分类的构面。平衡计分卡的整体策略架构包含策略计划、策略执行与策略考核三大项,藉由miniBSC的五构面来 达成策略目标,进而衡量总体目标的达成状况;以下分别就这三大项说明。
 
    图5说明量测中心的Metronet项目,其短期目标的行动策略计划,分别由五构面来达成计划目标,并衡量五构面在每个阶段的重要性(权重)。例如(1) 内部流程构面为e化各项服务作业流程,并以虚拟团队增加内外服务品质;其次在(2)顾客构面为使内外顾客了解Metronet的各项进度、扮演中间沟通的 角色协助提高服务效率及品质、及增加股东及外部顾客对Metronet之满意度;在(3)财务构面为以计量知识对内外服务、回馈股东及外部顾客;在(4) 学习成长构面为加速自我学习、吸收计量知识、争取教学相长之磨练机会,并运筹外部知识社群执行具增值性的计量分析活动;最后在(5)资源构面则为培养稳健 成长Metronet的团队成员,建立个人独特价值观、培养互动默契,增加工作效益。
 
 
    图5 miniBSC之行动策略计划
 
    图6 说明了在miniBSC行动策略的各个执行要项,其中(1)内部流程构面包括修改流程规章以促内部流程简化及数字化,e-化Metronet以节省会议时 间;(2)顾客构面包括计划进度上网、业务会议报告进度、利用网络传达讯息、分享价值、藉由外部活动暖身、推广Metronet及中心服务、推动e-化媒 介内外顾客;(3)财务构面则为订定行销计划并按月检讨;(4)学习成长构面为订定Metronet自我训练计划(每人二~三门课程),以培养 Metronet人员成为跨领域的知识专家;最后在(5)资源构面,则是订定Metronet财务规画、善用人力、设备资源等。
 
 
    图6 miniBSC之行动策略执行要项
 
    图7 说明了在miniBSC行动策略之各个考核构面,其中(1)内部流程构面包括制销白皮书、修改内部流程规章、e-化 Metronet等;(2)顾客构面包括计划进度上网、业务会议报告进度、分析客户信息、推广Metronet及中心服务等;在(3)财务构面则为订定行 销计划并按月检讨;在(4)学习成长构面为订定训练计划;最后(5)资源构面则是检讨人力、并将财务规画内置于Mtrnt内部网页,并请专人每周维护。
 
 
    图7 miniBSC之行动策略考核构面
 
■结语
 
    本文主要希望透过介绍量测中心知识管理前期的诊断、项目团队的组成、知识分享活动的设计、知识文件数目盘点结果、绩效评估机制建立等,提供给企业一些经验与灵感,以便读者在进行知识管理项目时能有更多实例参考。 
 
 

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