沃伦·本尼斯最初是群体动力学（group dynamics）最早的一批弟子之一，他和群体动力学的圣地麻省理工学院有着很深的渊源。上世纪50年代，他在恩师道格拉斯·麦格雷戈的建议下，来到坎 布里奇，这个“空气中都弥漫着精液”的地方（借用茨威格对维也纳的生动描述），专注于人类组织的研究，他出色地预言了官僚制的终结。本尼斯后来在领导力理 论上的盛名掩盖了他对组织理论的贡献，他是当之无愧的领导力研究的开创者。

 

在1961年他于《哈佛商业评论》上发表《领导力理论的修正》之前，领导力的研究可以说是不存在的。汤姆·彼得斯1993年在为本尼斯的自传《创造出来的 人生：领导力与变革沉思录》（An Invented Life: Reflections on Leadership and Change）作序时说：“本尼斯60年代在麻省理工学院对群体行为的研究预示并且帮助促成了我们今天对较少层级、更多民主和更具适应性的组织的勇敢追 求。”本尼斯打破陈见，率先指出，以人为本、更加民主的领导人更适合应对复杂多变的当代环境。这是一种健全的更具适应力的领导力。 

 

没有热情，就不会成为伟大的领导

 

就在本尼斯在组织及领导力研究上初露头角时，他却辞去了在麻省理工学院轻松且回报甚丰的教职，到纽约州立大学布法罗分校去当教务长，随后又做了辛辛 那提大学的校长。在大学管理岗位上他一干就是11年，全然不顾麻省理工学院同事的嘲讽和规劝，他们认为这是本尼斯作出的最愚蠢的决定。

 

本尼斯显然认为，搞领导力研究的人，如果缺乏领导实践，就好比“斗牛评论家”。他曾引用英国作家罗伯特·格雷夫斯的诗句：“斗牛评论家们在看台上排 排端坐/巨大的斗牛场座无虚席/但真正了解情况的人只有一个/他就是场地中央的斗牛士。”本尼斯想做到在竞技场中的大胆，想看看自己写的那些东西能否在实 践者的世界中具体化；在“斗牛士”的场地里，行动比空谈更重要。

 

多年后本尼斯回忆起这段害他得了严重的心脏病的经历时说：“我既不愿意错过它，也不愿意再经历一次。”他第一次认识到，做一件事与写一件事完全不 同。他说，亲身实践管理的这11年，让自己对领导力的厚重感以及领导者个人体验到的磨难有了更深入的理解。他为此写了两本书《倾斜的象牙塔》（The Leaning Ivory Tower）和《无意识的共谋：为什么领导者无法领导》（The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can't Lead），他喜欢引用索福克勒斯在《安提戈涅》中所说的话：“除非在最高权力的地位上经受了考验，否则任何人都很难了解自己的心灵或精神。权力可以证明 一个人。”

 

权力向本尼斯证明了什么呢？首先，作为一个领导人，他在“完全错误的地方寻找别人的喜欢”。从理智上来说，他知道领导人不能也不应该指望被喜欢。但 是，他严重低估了愤怒的组织成员的情感冲击。由此得到的教训是，不要把希望寄托在一个虚假的幻想上，即组织中人人都会理解领导人、喜欢领导人。其次，本尼 斯得出结论，每一个领导人都必须解决自我与组织的关系。强烈地融入一个组织，以至于自己的自尊都受到组织结果的影响，这将是非常危险的。一位领导人应该对 组织有足够的爱，要能够帮助组织实现一种自我激励的生活方式，要努力地为组织营造一种他人能够理解和关心的环境。同时，一位领导人必须对组织足够关心，让 组织能够独立，能够在没有他的情况下也运转良好。

 

还有一条真理对本尼斯个人非常重要。作为领导，尤其是知名组织的领导，你很容易认为你的影响力是来自职位之外的其他因素。其实，你的影响不过是职位 权力而已——它是组织能够给予领导人的唯一权力。本尼斯最后认清，他永远也不会对职位权力感到完全满意，他真正想要的是个人权力，是以发言权为基础的影响 力。这也可以叫做“言语的力量”。