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伟大,来自于超越自我-IBM的“魔戒三部曲”

伟大,来自于超越自我-IBM的“魔戒三部曲”

作者:
吴怡静
来源:
《天下》杂志
2014/06/22 00:00
    有个父亲一手创建了王国;他的儿子起初不想接棒、后来却做得有声有色;当王国告急的一刻,有个外人出现,挽救了父子两人的多年大业。知名管理学者吉姆柯林斯,从三本IBM前后领导者的传记,谱出一出长达九十年的企业史诗,企业和CEO该如何脱胎换骨,迈向伟大?
   
    想象一下,托尔金的长篇巨著《魔戒》三部曲,如果全部压缩成一部两小时演完的电影,或者一本半个钟头就翻完的短篇小说,当黑暗之王索伦愤怒地咆哮:“是谁拿走了我的魔戒?”你还会那么着迷吗?
 
    巫师、国王、哈比人
 
    承认吧,会令我们深深着迷的,其实是徐缓铺陈,浩瀚开展,让人不自觉陷入书中人物与剧情的史诗冒险故事。从黑武士达斯维德到魔法神童哈利波特,从特洛伊战争的勇士阿奇力斯到海上漂泊十年的英雄奥德修斯,从哈比人比尔博到他的侄子弗罗多,对于多部曲的史诗,我们就是有种原始的迷恋。
 
   我开始思索“现实中,有没有伟大的企业三部曲?”我试着从企业界寻找,有没有因为历经一段传奇性的旅程,主角彻底转变的真实企业史诗。结果我只找到了一则。
 
   这是一则三个人的故事:“有个父亲一手创建了王国,他的儿子起先百般抗拒王位、后来却做得有声有色,然后在王国告急的一刻,有个外人出现,挽救了父子两人的多年大业。”
 
    这也是一则跨越九十年,与历史交织演进的故事。从三位不同作者执笔写出的三本好书里,我找到了IBM的三部曲,它的主角们就像文学经典里的主人翁一般英勇、无畏,却各有弱点。三部曲的起头,要从一个精彩人物说起,他活到了中年,才发现自己的人生与事业双双濒临瓦解。
 
    首部曲:国王的崛起
 
    过完三十八岁生日才五天,汤玛斯.华森一起床,就看见报纸登着斗大的头条:“NCR主管遭联邦大陪审团起诉”,他再往下看,新闻的第二段,在一长串的名单里,赫然出现了自己的名字。包括带头的NCR创办人派特森在内,华森与其它三十个主管,被控不法打击竞争对手,违背反托拉斯法。结果他丢了工作,又背负着弊案的污名,几乎走入绝境。
 
   人类在遭遇重大挫败的时候,通常会有三种因应的方式。有些人从此一蹶不振,有些人勉强回归正常,还有一种人,就像华森,则会把灾难化为人生的转折点,浴火重生,更加强壮。
 
   我曾经问过《独行侠与他的机器》一书作者凯文·曼尼,到底是什么样的内在动机,驱使华生坚持要把后来的IBM打造成伟大的企业。曼尼归结,华森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。
 
    这样的老华森,不禁让我想起英国著名小说家康拉德的代表作《吉姆爷》里的主人翁。年轻的船员吉姆在帕特纳号上当大副,运送八百名旅客前往麦加朝圣,中途船只触礁,即将沈没,船长却带着船员偷偷丢下全船旅客,登上救生艇离去。他们返回港口,谎称自己的船被海洋吞噬,结果发现帕特纳号已经遇救脱险,旅客安然无恙。
 
   船长与吉姆被判失职,吊销执照。充满羞愧的吉姆,力图以自己的一生去洗刷这个职业上的污点。他深入蛮荒的南洋部落,成为当地英雄,最后在捍卫荣誉的关键时刻牺牲,为当初的懦弱找到了终极救赎。
 
    同样,老华森也从一家无名的小公司重新出发,成为领导人。而且奉献毕生之力,打造一家既成功又能坚守核心价值,因而广受敬重的标竿企业。从IBM的前身计算制表记录公司(CTR)开始,老华森一点一滴塑造IBM企业文化,正如美国开国先贤苦心奠定民主制度一样,他首开企业文化的现代模式,并且证明了这种模式确实可行。
 
   然而,也因为老华森太受崇拜,导致全公司行事完全听命于他。IBM在后来所以没有走入没落,相当程度得感谢老天爷的眷顾,赐给国王一位拥有惊人能力的王子。不过,有个问题很伤脑筋:这位王子对于继任王位既没有自信,也没有兴趣。
 
    二部曲:王子的试炼
 
   普林斯顿大学的入学审核主任皱着眉头,翻看着桌上的一叠文件。沉默了许久,他终于抬起头,向坐在对面的老华森说,“华森先生,我刚刚看过了你儿子从前的在学成绩,他是个注定会失败的人。”
 
   在小华森的回忆录《父子情深》里,这只是他年轻时期所遭遇的诸多挫折之一。他的高中念了六年才毕业,成绩极差。他喜欢运动,但是学校的棒球队、美式足球队、曲棍球队,全没他的份。唯一让他展露成功的领域是划船,这使得他终身热爱水上生活。
  
  靠着父亲的人脉关系,小华森最后进了布朗大学。“他不算优秀,不过我们愿意收他,”布朗的入学官员说得慷慨。
 
  也难怪小华森会怀疑自己能不能胜任家族使命,接掌IBM。从他诚实的自述中,不难发现,小华森其实宁可一辈子开飞机,或坐着小船四处探险,也不想管IBM的事。
 
  二次大战爆发,带来了转折点。从军的华森隶属空军少将布莱得里麾下,跟成千上万的年轻阿兵哥一样,军队赋予他的责任感(“万一我搞砸,飞机会坠毁,那我不就害了所有弟兄……”),让他逐渐对自己有了信心。
 
  战后,华森打算去当职业飞行员,他还是不相信自己有足够本事,从传奇人物的父亲手上,接下重任。直到一九四五年春天,与他碰面的老长官布莱得里听到他的打算,诧异地问他,“你说真的?我一直以为你会回去接掌IBM。”
 
  华森当下愣住,两眼瞪向车窗外许久,终于鼓足勇气,问出了那个从来不敢启齿的问题:“布莱得里将军,你觉得我可以领导IBM吗?”“当然,”布莱得里简单两个字的回答,不但改变了华森的人生,也改变了产业史的发展轨迹。
 
  多年来,华森活在辜负父亲期待的恐惧里。当老华森在一九五六年辞世,随后的十四年,华森终于得以向自己、向世界、向已逝的父亲证明,他的确足堪重任。
 
  他锲而不舍地鞭策自己与IBM:带领IBM转型投入计算机产业,把公司的未来赌在IBM360大型主机,这是当年最大的民间资金投资计划,所需的资源,比二次大战时用来发展原子弹的曼哈顿计划还要多。
 
  在他的领导下,IBM的规模成长了十倍以上,获利更增至原先的十八倍。一肩担下接掌父亲事业大任的华森,从一个注定会失败的小开,变成了打造IBM王国黄金盛世的首席建筑大师。
 
  不幸的是,华森跟他父亲一样,都是一人领导全公司,自他交棒后,IBM顿失倚靠,开始显露疲势。走下坡的情况起初还看不出,但慢慢地,IBM不论市场地位或获利都开始萎缩,到了一九九二年,蓝色巨人几乎每周亏损一亿美元。
 
    三部曲:空降的救星
    
   一九九三年初,我站在一群狐疑的硅谷公司主管前面,分享我在史丹福大学一项长青企业研究的结果。“IBM也在里面,叫我们如何相信你的研究是认真的?”有人当场质问,“他们都快成了恐龙。”
  
  我笨拙地努力解释,判断企业的伟大,不能看它是否顺遂发展,从不曾遭遇困难,而要看它是否有能力从困难中振作,n炼出更强壮体质。我还说,伟大的企业就是会有办法在困境的谷底,背水一战,再造企业巅峰表现。
 
   还好,当时我并不晓得,远在三千英里外的纽约,路易.葛斯纳在同样那一刻,心中到底是怎么想。“那时我相信,抢救IBM,最多只有一比五的机率会成功,所以我绝对不该接下这个位子,”葛斯纳在回忆录《谁说大象不会跳舞》中写道。就算它真的能救,他也不认为自己的条件适合。毕竟,他只卖过饼干和信用卡,从来没卖过计算机。
 
  说动葛斯纳的关键人物,是前娇生公司总裁柏克,他提出了强有力的立论:IBM不只是一家公司而已,它也是美国的国家之宝。挽救IBM的意义,不仅在于企业与经济层面,也在于拯救一家对于美国与世界都非常重要的机构。
 
  葛斯纳迈向伟大CEO的转型之旅,由此展开。
 
  葛斯纳转变了IBM,但IBM也转变了葛斯纳。以往在他眼中,企业的角色不过是一种经济的机器,一种用来打赢竞争、争取个人成功的平台。然而在IBM,葛斯纳慢慢地变成了一位重视企业与企业使命,远超过个人利益的伟大领导人。
 
   他大可以只扮演外科急诊医师的角色,在临危授命的一刻进来开刀救人,然后光荣离去。但他却选择留下,照顾病人到完全复原,不仅训练他重新走路,还让他跑进了世界级的马拉松比赛。为什么?葛斯纳后来如此自述:“过程之中,发生了一件事,老实说是一个意外——我爱上了这家公司。”
 
小华森之后、葛斯纳之前的这些年里,IBM曾经失去了做为伟大长青企业,最关键的两大动力:一、坚持核心价值;二、愿意挑战和改变核心价值以外的每件事——也就是说,清楚分辨“我们代表什么”(永远不会改变),与“我们如何运作”(必须不断改变)两者之间的差异。
 
  葛斯纳有如IBM的改革者马丁路德,大刀阔斧废除各种使IBM与顾客日益疏离的过时做法。最重要的是,葛斯纳让IBM重新找到了自己:它不是别人,它是IBM。
 
  伟大的企业与伟大的CEO之间,存有一种共生的关系。当CEO认真投入比一己之成功更远大的目标,便会产生脱胎换骨的转变,企业也将因此,得到迈向伟大的蜕变机会。
 
  老华森的性格,有时小器而无情,有次,他把一位主管关在荒凉阴雨的度假中心一整个星期,只为了让他明白,“你并非无法取代。”阅读他的传记,我不只一次纳闷,“他们为什么愿意为这个暴君做事?”
 
  但是,他们不仅愿意为老华森做事,更深爱着他,因为他对于公司与公司员工的企图心,远比对于自己还来得大。这种超越自我的企图心,力量之大,竟然可以驱使他的儿子献出人生的精华岁月接棒当家,而且在六十年后,驱使葛斯纳从优秀CEO转变成伟大CEO。
 
    重塑自我 与企业共生
    
   三本传记,串连出一出史诗般的企业三部曲,里面找不到精灵、矮人或巫师,但你会找到更感人的启示:几个性格上都存有重大瑕疵的人,共同建造了一个伟大的组织,而他们在这个过程之中,连带地,也重新改造了自己。
  
    老华森:造钟者
    
    把一家无名小公司打造成美国的代表性企业,老华森是所谓的造钟者(clock-builder)。他深知自己的终极产品,既不是哪个新奇玩意,也不是什么崭新服务,而是他的公司,以及这家公司所代表的价值。造钟者与报时人(time-teller,提出创新想法的天才)不同,他们努力打造一个经得起多次产业周期起伏的组织。老华森了解,市场与技术来来去去,只有建立一个拥有优秀人才的伟大企业,才能不断演进与适应,屹立数十年甚至数世纪不摇。他最历久弥新的发明,便是IBM建立在核心价值上的坚强企业文化。
   
    小华森:挑战大胆目标
    
   为了让一家伟大企业更加伟大,小华森运用“宏观大胆的目标”(BHAG)来为企业打预防针,避免自满后遗症。
  
  这种目标有如揭橥长跑的终点、攀登的巅峰,提供了刺激企业进步的机制。当其它企业第二代显得后继无力时,小华森却勇于带领企业挑战新高峰:今天我们只征服了北美洲最高峰,未来要征服的圣母峰在哪里?
 
  当时的IBM在计算机上处于落后,但是他利用发展IBM360做为大目标,帮助IBM抢得进入数字经济的领先位置,维持了许多年的优势。
 
    葛斯纳:建立纪律的文化
    
   他完成了许多人眼里的不可能任务:让走下坡的IBM重振雄风。
  
    葛斯纳的贡献,是把官僚的文化转变成“纪律的文化”。在有纪律的文化里,员工在责任与价值观的架构之下,享有充分自由。葛斯纳把核心价值(必须维持不变)与经营实务(必须因应环境而变)区分开来,强调企业如果失去核心价值,就等于失去灵魂;经营的手法如果始终不变,就会被世界淘汰。他推翻了狭隘的传统与愚蠢的规定,同时又重新活化IBM的核心价值与追求卓越的热情。这招帽子戏法,非常值得喝采与借镜。 
  
 

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