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CEO的迷思和自省

CEO的迷思和自省

作者:
詹文明
来源:
《21世纪经济报道》
2014/06/02 00:00
    走过近三十年的中国企业,相较于百年以上的世界级企业,在历史上实有一大段的落差。但由于中国CEO发挥了坚韧的惊人毅力和不服输的精神,一方面土法炼钢,另一方面向西方取经。根据了解,绝大多数的中国企业从组织架构、管理制度、人力资源、教育训练、R&D,乃至设立企业大学、流程再造、学习型或教导型组织、平衡计分卡、六个希格玛等处着力,以及网罗中、西方各类型的精英人才加入团队,甚至为了使集团国际化、品牌国际化以及与世界接轨,像TCL 李东生先后兼并施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等公司部分业务,联想集团柳传志、杨元庆兼并IBM的PC事业并取得2008年北京奥运会的主办赞助商资格,海尔集团张瑞敏则干脆直捣美国本土盖厂、开辟江山,美的集团何享健则与东芝由策略联盟多年后,进而合资共同经营等等。他们所展示的魄力和勇气,正是中国企业的代表,但其结果则必须自己默默地承受,时间将会给出答案的。
 
    1950年至1985年期间,彼得- 杜拉克先后到过日本二十三趟之多,主持政府高阶官员、企业CEO(社长)经营管理研讨会,每次以5至10天不等。某次会中有位社长问到:“我们来学习西方的管理有用吗?”只见杜拉克不假思索地回应:“没用!”这位社长接着说:“既然没用,我们为什么还要来学呢?”
 
    杜拉克则回答:“除非你们能将西方的管理本地化,成为日本式的管理。”
 
    如今,日式的管理文化渐具成形,使得将近十三年之久的泡沫经济还能幸免于难,居功厥伟!
 
    反观中国企业一心一意想成为GE第二、英特尔第二、微软第二、可口可乐第二、戴尔第二、沃尔玛第二、三星第二等等。不知中国CEO是否也想成为杰克-韦尔奇第二、安迪-格鲁夫第二、比尔-盖茨第二、李健熙第二等等,我们不得而知。但根据笔者二十年来的观察与研究发现:这些世界级的CEO之所以能叱咤风云、呼风唤雨,不是他们智慧超人、无所不能。反而是因为他们都能体会到自己的渺小、团队的伟大,所以能做的事不多。他们专注于自己所能做的一二件重大事情上,透过“有目的、有条理、有系统”的工作,其余则须仰赖于“经营团队”的总体表现,发挥其相乘的成效,因此,他们都共同拥有“做对事情的能力” 。
 
    事实上,企业国际化、品牌国际化,挤入世界500强,都只是“做对事情”的必然结果。可是究竟“做对事情的能力”是什么呢?简言之,找正确的人,摆在正确的位置,协助他做正确的事,才有较正确的成果。
 
    首先,CEO要冷静地问自己:“我对于我们的集团能有何贡献”?“我的能力是否足够领导我们的集团”?“我们的集团未来的危机在哪里”?假如CEO能有绝对的客观,体察现实,认知自己的长短处,并作出百分之百的贡献,才是“做对事情的能力”的开端。
 
    其次,CEO不能只带领一群奉命行事的高阶主管,也不能仅拥有懂得迎合老板胃口的伙计,他必须建构一个专业分工、强而有力的“经营团队”。
 
    诚如杰克-韦尔奇所言:“我既不会制造,也不懂设计,我唯一能做的就是打造一个256位的‘高阶经营团队’,且每季考核一次,一年四次,以确保高阶经营团队之有效性。”
 
    又如新加坡前总理李光耀所说:“只要留下265位卓越的官员,四年后我们依然能建设一流的新加坡国家。”虽然要建立一个卓越的经营团队费时多年,但缺乏团队则组织的发展便遥遥无期了。为此,建构一个经营团队的实力,对于组织、机构、企业,乃至于国家是多么的重要!
 
    让“经营团队”拥有“做对事情的能力”,使企业不因更换CEO造成更大的震撼与动荡,反而会因更换CEO而多了一层的保障。
 
    第三,找出“正确”的事来做,将资源投注于企业未来机会上。例如,研发新产品、新技术,寻找第一流的财务人才,找出下一个企业的“核心能力”并且获得世界级的竞争力,找出国际化的最适途径,找出企业未来十年的定位、重新定义市场,找出企业转型或变革的契机、进行第二度的创业,找出下一位适当的接班者,找出公司未来的重大机会、全球布局、立足世界等诸如此类企业该做、组织必做之事,择一二件大事,全力以赴,直到完成。
 
    “做对事情的能力”是力求择善而行,亦即找出对顾客有高附加价值的事来做,只有能为客户创造价值的事,才是对的事,才是值得投注心力去做的事。然而培养做对事情的能力,必须从领导者开始,从CEO做起。换言之,CEO做事必须有效,也唯有“有效性”,才能将企业所有有限的资源转化为成果,而有效性就是效能,亦即做对事情的能力。
 
    杰克-韦尔奇、安迪-格鲁夫、比尔-盖茨和张瑞敏都拥有卓有成效的“做对事情的能力”,而他们也都毫不讳言地说:这些都得自彼得-杜拉克的教诲与启示。 
   

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