企业要取得一些成功并不难，但做到“百年老店”就很难，“基业长青”更是难上加难。很多人都在问，持续成功为何如此不易？失败者往往会给出诸多理由：资源不足，环境变化太大，客户需求改变太快，政府干预过多等等。

 

    但在我看来，企业失败只有一个原因，那就是组织的学习力不足：成功后，企业无法忘记过去的好日子，也不愿改变曾经创造成功的经营管理模式。

 

    不做“恐龙”

 

    早在上个世纪六十年代，“学习型组织”的概念就已经被提出，但至今它还停留在口号阶段，没有多少企业真正知道如何建立“学习型组织”。

 

    一般来说，企业缺乏学习力有四种原因：不能客观地看到现实，缺乏创新，不能有效执行，没有推广成功模式。

 

    比如，很多企业都曾错误地认为汽车、PC业务的兴起需要很长时间，它们没有看到未来的变化趋势，更没有办法“换脑袋”，采用新的经营模式进入新的领域迅速成长。相反，他们依然还是在依靠自己过去的“成功经验”，出了问题只是“头痛医头、脚痛医脚”，丧失发展良机。比如柯达、IBM，他们都曾错过发展数码技术及PC业务的黄金时期。

 

    有的企业虽然也能认清机会，但所在组织的执行力、复制推广经验的能力和速度又成问题。

 

    企业能否延续成功，不外乎两个因素：一是战略方向即商业盈利模式是否领先，二是组织能力是否突出。如果这两方面都很强，那就可以成为大赢家，如GE、DELL；如果战略方向错误，或企业组织能力不强，就会变成“企业恐龙”，庞大而略显过时。

 

    当企业成为“恐龙”之后，最直接的危险就是被迫转型，进入一个完全陌生的领域，面临先行者的挑战，失败几率会很大，施乐、朗讯都是这样的“反面典型”。

 

    像GE一样打破学习阻力

 

    企业组织在进行学习时，往往会面临一些阻力，我们来看一下GE（通用电气）是如何克服这些阻力的。

 

    有一次，GE的医疗仪器部门进行了一次创新，为其生产的CT扫描仪装上了远程监测器，一旦机器出现故障，公司维修人员就会及时发现，并自动上门服务，不需医院再打电话通知。这种做法获得了客户的充分认可，产品销量大大提高。于是，GE让所有部门前来学习这种做法，甚至包括飞机引擎、火车头等生产部门，有效地打破了部门界限。

 

    除了打破部门界限外，GE还把好的管理经验变成标准工具或培训课程，打破学习的时间界限。例如，GE一开始兼并其他公司的时候毫无章法，但他们不断总结经验，并把流程标准化。现在GE早已可以迅速完成兼并业务。

 

    此外，GE还非常鼓励跨地区学习。加拿大分公司向新西兰一家小型家电公司学习了柔性生产技术，效果非常显著。GE总部先后派出200位经理和员工到加拿大取经，回来后马上制定出一个“快速改进”的计划。这一项措施不仅打破了地理界限，而且使得整个公司生产周期缩短一半，成本下降20%.最后，GE还建立了克罗顿维尔培训中心，集中企业的一些优势资源，帮助供应商、客户解决共同关心的难题，把自己的成功经验不断传递。

 

    如今，GE已经习惯于打破任何可能阻碍学习力成长的因素，把不断学习的企业文化加以推广。人们常说，杰克。韦尔奇推动了GE的人才培育以及学习文化的形成，但其实在韦尔奇之前，GE几乎所有的领导都是这一风格，他们一起带动了这家创建于1878年的公司不断转型，使它最终成长为世界上最有价值的公司之一。