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动荡中创新与变革——不作"恐龙"

动荡中创新与变革——不作"恐龙"

作者:
来源:
2014/08/10 00:00
    企业要取得一些成功并不难,但做到“百年老店”就很难,“基业长青”更是难上加难。很多人都在问,持续成功为何如此不易?失败者往往会给出诸多理由:资源不足,环境变化太大,客户需求改变太快,政府干预过多等等。
 
    但在我看来,企业失败只有一个原因,那就是组织的学习力不足:成功后,企业无法忘记过去的好日子,也不愿改变曾经创造成功的经营管理模式。
 
    不做“恐龙”
 
    早在上个世纪六十年代,“学习型组织”的概念就已经被提出,但至今它还停留在口号阶段,没有多少企业真正知道如何建立“学习型组织”。
 
    一般来说,企业缺乏学习力有四种原因:不能客观地看到现实,缺乏创新,不能有效执行,没有推广成功模式。
 
    比如,很多企业都曾错误地认为汽车、PC业务的兴起需要很长时间,它们没有看到未来的变化趋势,更没有办法“换脑袋”,采用新的经营模式进入新的领域迅速成长。相反,他们依然还是在依靠自己过去的“成功经验”,出了问题只是“头痛医头、脚痛医脚”,丧失发展良机。比如柯达、IBM,他们都曾错过发展数码技术及PC业务的黄金时期。
 
    有的企业虽然也能认清机会,但所在组织的执行力、复制推广经验的能力和速度又成问题。
 
    企业能否延续成功,不外乎两个因素:一是战略方向即商业盈利模式是否领先,二是组织能力是否突出。如果这两方面都很强,那就可以成为大赢家,如GE、DELL;如果战略方向错误,或企业组织能力不强,就会变成“企业恐龙”,庞大而略显过时。
 
    当企业成为“恐龙”之后,最直接的危险就是被迫转型,进入一个完全陌生的领域,面临先行者的挑战,失败几率会很大,施乐、朗讯都是这样的“反面典型”。
 
    像GE一样打破学习阻力
 
    企业组织在进行学习时,往往会面临一些阻力,我们来看一下GE(通用电气)是如何克服这些阻力的。
 
    有一次,GE的医疗仪器部门进行了一次创新,为其生产的CT扫描仪装上了远程监测器,一旦机器出现故障,公司维修人员就会及时发现,并自动上门服务,不需医院再打电话通知。这种做法获得了客户的充分认可,产品销量大大提高。于是,GE让所有部门前来学习这种做法,甚至包括飞机引擎、火车头等生产部门,有效地打破了部门界限。
 
    除了打破部门界限外,GE还把好的管理经验变成标准工具或培训课程,打破学习的时间界限。例如,GE一开始兼并其他公司的时候毫无章法,但他们不断总结经验,并把流程标准化。现在GE早已可以迅速完成兼并业务。
 
    此外,GE还非常鼓励跨地区学习。加拿大分公司向新西兰一家小型家电公司学习了柔性生产技术,效果非常显著。GE总部先后派出200位经理和员工到加拿大取经,回来后马上制定出一个“快速改进”的计划。这一项措施不仅打破了地理界限,而且使得整个公司生产周期缩短一半,成本下降20%.最后,GE还建立了克罗顿维尔培训中心,集中企业的一些优势资源,帮助供应商、客户解决共同关心的难题,把自己的成功经验不断传递。
 
    如今,GE已经习惯于打破任何可能阻碍学习力成长的因素,把不断学习的企业文化加以推广。人们常说,杰克。韦尔奇推动了GE的人才培育以及学习文化的形成,但其实在韦尔奇之前,GE几乎所有的领导都是这一风格,他们一起带动了这家创建于1878年的公司不断转型,使它最终成长为世界上最有价值的公司之一。
   

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