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变革管理的灵魂——卡莉VS郭士纳
作者：
来源：
《中国经营报》
2013/10/30 00:00
惠普并购康柏一周年的今天，美国的《BUSSINESS2.0》杂志正在网上做一个调查：“卡莉 OR 郭士纳——谁是真正的企业领袖？”在媒体和业界人士的眼里，这两个传奇人物都是变革时期所需要的“铁腕人物”：郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；而卡莉·菲奥莉娜则在IT泡沫破灭之际开始执掌惠普，以迅雷不及掩耳之势 “刷新”了惠普传承62年的管理模式，并以震惊世界的大手笔并购，将公司推上了IT行业龙头老二的地位。
“领导力不是由头衔、地位或者官阶层次决定的，而是意味着必须有驾御和左右变革的能力。”这是卡莉的名言。作为两个曾对各自“伟大的企业”进行了惊世骇俗的变革的领导者，我们不知道郭士纳是否曾是卡莉心中的“偶像”，不过他们身上的确有许多相似之处：比如都喜欢挑战，勇于变革，有很好的沟通能力，善于调动团队工作及与客户打交道；不能容忍平凡的业绩，痛恨“陈规陋习”，做事果断，等等。也许，伟大企业的变革之魂本来就有相通之处。
权杖上的暗刺
1999年，44岁的卡莉·菲奥莉娜最终在惠普CEO职位的角逐中脱颖而出。当时其他候选人都忙于推销自己的才干，只有卡莉一针见血地直指董事会的忧虑：惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样？
虽然惠普公司在前任CEO路·帕赖特(LEW PLATT)的任期内总收入增加了3倍，利润增加近5倍；然而，卡莉面临的仍然是一个急待扭转的局面：惠普收入的增速在持续下降、经营项目繁杂、业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低迷徘徊。20世纪90年代中期，惠普收入的增长下降幅度为20%，1998年情况略好也为10% 左右。由于1998年盈利仅为29亿美元，下滑了6%，没能达到董事会在3年前制定的任务要求，不仅帕赖特无缘240万美元的年终奖金，而且所有管理层人员的薪水也被削减5%。尽管帕赖特在最后一年任期已经努力将惠普一分两半，为新惠普的诞生铺平了道路，但是当时媒体普遍认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为IT公司中的第二梯队。
而IBM的局面在郭士纳1993年接手时则更为惨淡。当时一本名为《电脑大战》的书中说，“比尔·盖茨曾经预测，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话也许是对的，自1980年以来，IBM就是个失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国已经萎缩。”而《经济学家》这本可信赖的、谨慎的杂志也在同时质疑IBM：“在一个以迅疾的科技变革为推动力并不断涌现起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司——尽管它组织完善——能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场(IBM正是依靠这一市场赚取了大量的利润)上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张的市场份额中赚取利润吗？”
除此之外，郭士纳是个“外来的和尚”，他那来自食品与烟草公司RJR纳贝斯克(RJR Nabisco)的职业背景，使得许多批评家和分析师都认为他在IBM的CEO职位太荒谬，甚至质疑其懂不懂科技，IBM的员工则称他为“饼干怪兽”。
这些状况对于新的继任者来说无疑是令人沮丧的，而且这对于卡莉和郭士纳来说还仅仅是CEO权杖上的表面锈迹，对他们来说更难对付和拔除的则是权杖上的根根暗刺。
被人誉为“惠普之道”(HP Way)的惠普公司文化包涵有5个核心价值观，其中包括相信人、尊重人；做事情不可以欺骗用户和员工；不能做不道德之事；公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一个人的力量来完成，等等，这些公司准则彼此相连，成为惠普文化的坚实基础。
然而再好的文化也有生锈的死规，也有不适合环境的死角，过去好的东西，并不代表永远是好东西，因为当时代发生风起云涌的变化时，过去的模式并非总是能随其脉搏而动。
和惠普一样，IBM也有历史悠久的“基本信仰”准则，那就是精益求精；高品质的客户服务和尊重个人。IBM曾经依靠这些价值观一步步走向成功，但是随着时间的流逝，这些原本很好的东西逐渐变了味道。
来自公司外部的郭士纳敏锐地发现：“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。
其他的“信仰”也发生了诸如此类的变味。比如“高品质的客户服务”，在IBM引领行业的年代，“指的是在客户需要的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维。”可是现在情况变了，而IBM却还沿用那种老的思维，于是“客户服务就变成了烦琐的后勤行为 ——就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，这不过是装装样子罢了。”同样道理，“精益求精”也从过去对于卓越的追求，变成后来对于完美近乎“固执和病态的迷恋”。
创新之旅
尽管卡莉声称自己很崇拜惠普那有着“闪亮灵魂”的文化，不过这并没有使她放慢对惠普进行大刀阔斧的改革。比如惠普的平民文化曾让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论谁到世界各地进行商务访问时都只能乘坐航空公司的客机。但卡莉来到惠普后，第一次全球出访就包了一架专机。对此，卡莉的解释是：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。”
学中世纪历史和哲学出生的卡莉，在业界和媒体眼里是一个出色的辩论家和交际高手，她的许多关于变革理论都曾经让听众“哑口无言”，比如对质疑她“是否对惠普改动太多”的人，她回答说：“改变是件好事，改变在对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存上是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要不停地打乱排列、再重新排列，成为持续不断变化的一家组织。”
在上任以后发表的许多次演说中，卡莉都曾经强调：“不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动时，更有进攻性。”
卡莉担任惠普总裁的最初2年间，她的主要改革措施有两条。首先是改革公司管理体制，将公司管理分为两个层次，即“前方”推销部门和“后方”的生产研制部门，从而改变了已存在多年的83个部门的分工。卡莉认为，过去的分工，使各部门领导各自为政，几乎成为独立王国，不好管理，而且个人计算机用户与大公司企业用户的要求也不同，应设置不同的部门来对待。
另外一个措施就是裁员。她打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请离开”。她把实现这些措施称之为“创新之旅”。
其实这并不是勇于进攻的卡莉的最新创举，正如当时惠普董事会挑选没有技术背景的她来接管重任，是因为有郭士纳成功在前，卡莉的变革创举也有很多灵感来自于老前辈——郭士纳。
郭士纳说过：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。”在这一点上，郭士纳实在称得上是卡莉的前辈和知音。
在10年前进入IBM这头蓝色的“巨象”以后，老谋深算的郭士纳需要面对的暗刺则是IBM企业文化的异化。郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，“而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起——这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂。”因为，总不能把孩子和洗澡水一起倒掉呀！
郭士纳本无意与IBM的公司文化针锋相对。他在自传《谁说大象不能跳舞？》一书中写道：“一方面我的关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非常非常难以完成的任务。”
但是，事情并不如他所愿，他发现“建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业机构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。”正如他自己后来所说：“在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身！。”
惊世之作
自从1999年7月来到惠普公司，卡莉就一直在寻找变革的理由和机会。她说：“我认为董事会之所以挑选我担任惠普的CEO，就是因为惠普作为一家高科技企业已经到了需要改变的时候了。当时的惠普已经在许多重要的方面都落后于其他的科技企业了。因此，我的任务就是改革。”
2001年9月4日，卡莉代表惠普高层宣布，以换股方式收购康柏，并购资本将达到前所未有的250亿美元。卡莉执掌的惠普启动了一桩被全球商界认为疯狂和危险的天价并购案！
对于此项并购，卡莉的解释是：经过与康柏18个月的逐渐了解相互观察，发现两家公司的战略越来越吻合，两家选择的是同样的技术，有着同样的公司架构。她坚定认为这个交易将有助于增加惠普公司的规模和市场份额，新公司将在包括PC、服务器、存储设备和IT服务等诸多领域保持竞争力。
但是资本市场和投资者显然不是这么容易被说服的。并购案公布当日，纽约证交所惠普的股价下挫至18.75美元，跌幅高达18.7%，康柏的股票则成为成交量最大的个股，收盘时其股价下跌至10.75美元，跌幅高达10.28%。
同时，在公司的内部和外部，卡莉也遭受到历来并购案中前所未有的激烈质疑和反对。最激烈的反对者要数企业创始人家族。惠普创始人之子惠莱特强烈反对并购，他说：“惠普与康柏的合并将明显减少惠普股东在长、短期投资上的既得利益。”对此卡莉反唇相讥，“我对惠莱特的反对非常失望。是的，他有权反对合并，但我们同样更有权利反对他。”
在股东投票表决日期日益临近的时候，惠普家族成员利用美国权威的财经报刊《华尔街日报》，展开了最后的反击，他们在《华尔街日报》刊登整版的广告，向卡莉发难，其口号是：“维护股东的价值。”卡莉也毫不示弱，在新出版的《华尔街日报》连续刊登广告，用对开的两个整版数落了惠莱特本人一段时间来就公司合并在媒体公开发表的自相矛盾的说辞，并大力宣传合并对未来发展的好处。
此外一些投资机构和大小股东也是卡莉行动的羁绊。对此，这个拥有多个人文课程学位，擅长演讲的经理人用她那充满激情的声音捍卫并购案，并积极游说可能决定公司命运的大机构投资者和股东。“这次并购绝对是可行的。我们不仅应该去做，而且应该充满信心。”卡莉说，“我个人对并购案有两个信念。第一，我要与投资人充分沟通，让他们明白并购案给他们带来什么好处；第二，我要排除万难，把并购案贯彻到底。”
2002年5月7日，新惠普正式启动，并以HPQ的新代码在纽约证券交易所挂牌交易。在经过历时8个月的代理投票权争夺战之后，惠普终于完成了对康柏的并购，合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商，同时也是全球第三大技术服务供应商。两家公司合并之后的年营业收入将超过870亿美元，其规模仅次于IBM。
不错，现在是IBM稳坐着IT产业的头把交椅。但是10年前的IBM可是令美国头疼的公司，以至于IBM猎头委员会的人说服郭士纳的最后一招是“为了美国，你应该承担这份责任。”他们甚至准备请克林顿总统出面劝说郭士纳必须承担这个任务。
郭士纳在再造IBM是所遇到的阻力不似卡莉并购案这般激烈，因为他所进行的是一场渐进式的却又是根本性的变革。不过其痛苦的历程依然让人难忘，尤其当他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人。
IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，并不是管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己。”
9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。在1997年1月的全球员工大会上，郭士纳说：“1994年我们证明自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人显示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口”。
在尘埃落定的今天，当我们回过头再去审视他们的变革时，有一个有趣的发现，那就是卡莉和郭士纳回应阻扰势力的态度极其相似。郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》中写道：“当你在时机成熟、推出重大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速的将问题置于脑后，继续前进。”
而卡莉则在并购案中说过：“一旦做出决定，那么我们就要全力以赴地执行这些决定了。因此，我们需要将那些有分歧的意见抛在身后。”
巨变之后
今年是惠普-康柏合并的“纸婚”周年，卡莉的大手笔已经让我们看到了光芒，2002年新惠普在合并后的营业额就达到了创纪录的817亿美元，直指蓝色巨人IBM的900亿美元。今年5月份卡莉表示：“在合并一年后，按年率计算，我们已经降低了35亿美元的结构性成本。”今年惠普的第二季度财报显示，其业绩已经超过了华尔街最乐观的预测。
郭士纳的变革之旅不似卡莉那般如惊雷炸响，但他的所作所为已经震撼了整个IT世界。因为他带领IBM不仅逃离了“坟墓”边缘，而且又杀回了行业领先者的地位，重返昔日的辉煌。
美国有句谚语：“当一个人知道自己想要什么时，整个世界也将为之让路。”这句话套用在锋芒毕露、意志坚强的卡莉身上，就是这位商界女杰对变革实施的名言：“以持续地执行来解决所有问题。”
而郭士纳的诠释则是异曲同工，他说：“执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确的完成任务，以及比下一个人更好的完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要的多。”
正如惠普公司的创始人之一BILL HEWLETT所说：“变革从来不会是轻松有趣的，舒适和安全只在传统和旧有的机制中存在。但是变革必须来临，不管变革的过程有多么痛苦，代价有多么昂贵。”在感受卡莉的变革中，我们似乎不时地能看到郭士纳的影子。时至今日，郭士纳已经功成身退了，而卡莉则还将在变革之路上高歌。
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