玛努发是美国一家有8千名员工、在20个国家有分公司的国际知名企业。从1980年代起，该公司经过一系列的购并，不但使企业成长，也吸收了很多不同的企业文化。一直到三、四年前，该公司在全球排名仍数一数二，但是随后业绩便开始逐渐下滑，在国际上仍有一定声誉，但已不再是最佳企业。玛努发的高层管理者无法理解，为什么企业无法继续发挥竞争力？

 

    他们自认产品在市场上仍然有非常高的强度，企业形象佳，人才优秀。经理人与员工都尽力求表现。每年初，企业总部与各利润中心会共同订定出一个较去年成长的业绩目标。利润中心每个月都将财务报告呈交企业总部，总公司则定期与利润中心的经理人开会。在会中，总裁巨细靡遗地询问各种数字，比较这一期与前一期、去年同期的业绩，评估每个经理人的表现，再以现在的基础向上修正下一个季节的业绩目标。定期会议的震撼力使各利润中心经理人，日常工作上无不战战兢兢，力求表现。尽管如此，企业总体表现仍不理想。

 

    有一名利润中心的经理人觉得这样不是办法，决心改变现状。但是他也知道，扭转现状不是一件简单的工作。他将工作的第l个目标放在找出问题的全貌，第2 个目标才是设法解决。于是，他将大量的时间与资源投向发现玛努发的病灶上：成立一个大规模的任务编组，包括12名未来企业领导人(正在培育中的企业菁英份子)，责令他们找出问题。

 

    这个工作小组前后访谈了利润中心所有部门的60名负责人和大约30名能代表主要企业功能的关键工作者。在访谈时，工作小组成员不预设立场，不提出有引导或暗示性的问题，而环绕在10个与企业行为及组织有关的问题上，进行开放式访谈。他们问的问题包括：“你觉得企业管理过程是帮助、还是妨碍了企业的绩效？”、“你觉得团队合作的效率如何？”、“你觉得我们企业有哪一些特质值得保留？”等。

 

    经过6、7次访谈后，工作小组成员对于企业的问题已了然于心。例如，他们发现定期会议对利润中心总经理而言，不但不产生反省或激励的作用，让他们更努力冲刺，反而是他们工作上的一大负担，必须尽力抵御自己的立场。他们无法诚实地将自己的立场向总公司人员报告，因为总公司只会一味地调高业绩目标。不过，为了要让所有人对于企业改造都有足够的参与感，工作小组继续访谈过程，一直到所有60个人都有机会将他们所看到的企业问题说出为止。

 

    在发现主要问题以后，工作小组很想立刻跳进结论，开始设计解决之道。但是，他们知道过去公司其实也有过类似的操作，但是所提出的解决方案总因不够全面而失败。有了前车之鉴，他们希望在提出解决方法以前，对问题有更深入的理解。

 

    工作小组召集60名受访者举行了一次全天的检讨会。从个别访谈中所得到的表面问题为起点，他们开始深掘：为什么会这样，一直到发现真正的病灶为止。例如，从“利润中心经理人不再能诚实与总部人员对话”这个问题点开始，工作小组问：“为什么会这样？”参与者首先说出“资讯不足”等较表层的理由，工作小组继续问：“为什么会这样？”更深层的理由逐渐浮现。大家发现，不诚实，其实与道德规范无关，反而与经理人不知道如何在会议上公开发言，表达自己意见有关。当再挖掘下去时，他们更发觉，制度与系统，对价值的认知等问题，对双边互动有决定性的影响。

 

    经过全面而公开的问题评估程序以后，原本秘密的一对一访谈内容，变成了人尽皆知的会议记录，而60名企业菁英各自回到本单位后，当然会将结果与周围人分享与讨论，激发起全单位的改革意识。过去大家只在私下互吐苦水时，会说到公司的表现如何令人失望，现在他们能够公开将问题当一回事，在会议中批评、讨论。他们在评价别人不是的同时，也必须接受自己在过程中的疏失。在不安中，大家得到了一种新的解放感，一个更高层次的归属感，一片带动正面改革的希望。一个企业的改革就此开始。

 

    与一般企业的改革相较，玛努发企业的改革方法最大的特点，便在于它是一个由下而上、全员参与的改革计划，是一种利用集体力量来发现问题，扭转企业颓势的方法。虽然两者所看到问题方向或许大致相同，但是一个选择由总裁责令企业改变，另一个则为从根开始自动向改革目标看齐。前者在设计改革方案的过程中，一直利用60名菁英受访者做为回声板，从他们身上寻求回响，以确认每个改革的环节都能获得全体员工的支持。

 

    “集体发现”的改革方法，除了容易获得广泛支持以外，另外一项优点便在于它经常能够一次发现企业中多项问题。例如，从改革绩效为起点，玛努发发现企业内部的沟通不良、训练不足等多项问题。

 

 　　对于有心利用集体发现的方法施行改革的企业，麦肯锡公司从经验中得出几项结论：

 

 　　一、不要忘记企业组织的优势：往往当企业有心要改革时，会一心思考组织的弱项，忘记它其实有很多优势，只是在某些方面失去了过去的光辉。例如，玛努发虽然不再为世界顶尖，但仍然是优秀企业。

 

 　　二、小心选择改革推动小组：如果工作小组够大，其中成员又为企业内受尊敬的工作者，他们所得到的结论不会被认为是“少数人的牢骚”，而会得到大多数人的注意。

 

 　　三、广泛参与：当一个人抱怨企业管理不佳时，可能只是“吐苦水”，但是当各个部门人都说出同样的感想时，就不容忽视了。同样的感想指向同方向的结论，同样的结论使大家都对解决方案有同样的认同感。

 

 　　四、创造共同语言：任何一个团体，要能够深层次互动前，需要花相当的时间建立起一套共同的语言与符号系统。企业应该要有耐心，等待这个共同语言的升起，帮助组织的整合。

 

 　　五、从整体考量，设计问题解决方案：很多企业无论是在设计企业重组或提高绩效计划时，都会放进“叫停”机制，认定到某一个阶段，计划仍然无法发挥功能时，便结束计划的运转。但是，这种做法是不够的。企业应该从更整体的方向考量，在叫停的机制后，再加上一个层面更宽广的启动机制，制止负面因素在系统内的循环，发动正面的良性效果循环。