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策略管理的新思维

策略管理的新思维

作者:
汤明哲
来源:
EMBA世界经理文摘
2013/09/03 00:00
    我们首先回顾一下企业竞争的历史。五○年代是一个以制造为主的产业,谁能做,谁就赚钱;六○年代发展到以成本为主的产业,「会做」已经不够,成本必须更 低;七○年代进入到讲究品质的年代;八○年代则除了会做、成本低、高品质,同时还要速度快;九○年代演变到以能力为主的竞争;现在进入二○○○年知识管理 的时代,强调的是程序组织的观念。这样的演变,让许多策略管理的典范,例如SWOT分析、BCG分析、五力分析与关键成功因素等,在今天都不那么管用。新的策略管理典范强调的是核心能力、策略创新、知识管理与电子商务。
 
    什么是核心能力?核心能力就是一条共通的线,贯穿企业不同事业部门,让企业具备竞争力。有些企业强调自己有八大竞争能力、五大核心技能,这绝对不可能。举 个例子,林口长庚医院地下室有一家比萨店,它卖披萨、牛舌饼、烧饼等,什么是它的核心竞争能力?面食的烘焙;生产便利贴的3M,它的核心能力是什么呢?就 是接合技术,让不同的材质、材料,一层加一层;台湾的笔记型计算机排名前三名分别是广达、仁宝与英业达。分析这三家的总经理都是来自仁宝母公司金宝公司, 为什么?因为金宝是生产计算器的,擅长小零件,这就是核心能力。
 
    另外,电动打字机被打印机取代,应该怎么转型?它应该做打印机,还是与机电有关的产品?从SWOT分析来看,它的优势在机电,但是发展打印机又显得比较有 机会。结果有的朝打印机发展,死得很惨;有的朝刮胡刀生产,很成功。这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略,观念上完全不 同。
 
    企业为什么需要策略?策略就是定位与差异化。产品没有差异化就只能打价格战,最后两败俱伤。所以企业如何建立与运用核心能力,达到产品差异化与定位的目 标,就是策略。策略创新则是,你能不能重新界定游戏规则,建立新的商业模式、新的做法,在产业间重新洗牌,制定新的游戏规则。举几个例子:帅奇表 (Swatch)的出现,彻底改变钟表产业,大家不仅需要准确的时间,同时还要赶时髦。
 
看竞争生态发展能力
 
    戴尔(Dell)创立了接单后生产(BTO, Build to Order)模式。计算机业的存货折损率很高,任何人留存货都是不智的。但是为什么只有戴尔能做,别人不能?因为这是它的核心能力。那是什么样的能力?就 是它对品质的掌握。戴尔发现,在组装计算机时,只要手不要触垠到,就可以把瑕疵品减少四分之一,因此,愈自动化愈好。
 
    现在,有另一个观念是竞争生态(landscape),这是从生物学来的。譬如,在阿富汗能生存的动物,到了台北就不能生存。企业竞争和生物一样,为了 生存所需发展的能力,全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生存,就会发展不同的能力。企业的商业模式必须适合这个产业所处的竞争生态。
 
    举例来说,实时财经新闻网在网络的竞争生态中能不能生存?你觉得可能会,因为企业可以利用实时的财经新闻做投资决策。任何理性的决策者都会愿意付钱买这样 的新闻,所以场可能有这样的需求。但是我们还要分析它的竞争生态。实时财经新闻就是要迅速。但是,在迅速之下,你怎么知道消息是真是假?你的记者告诉你 韩国某工厂爆炸,是真还是假?如果等外电报导了你再报导,就变得不实时了。所以实时财经新闻会有问题。
 
    另外,假设你是理性投资者,你知道韩国PVC厂爆炸,你决定要买进或卖出台塑股票,需要经过判断,所以实时财经新闻需要更多的分析。再来,新闻从哪里来?透过采访,成本太高;拷贝来的,会被告。因此,这个商业模式不会存活,因为它不符合竞争生态。
 
    Priceline.com创立了一个独特的商业模式。过去,买卖的交易模式是卖方出价,买方决定要不要买。Priceline.com 打破了这项成规。美国国内班机主要服务商务人士,但是每天几乎有一半以上的座位是空的,相当于五十万个空位。Priceline.com 看到了机会,于是找来一名顾客,问他要去哪?假设该顾客要到芝加哥,且愿意支付六○美元购买机票。Priceline.com 于是去找联合航空,对方只愿意卖一二○美元。Priceline.com 支付了一二○美元,但卖给该名顾客六○美元,它疯了吗?不,因为该顾客会昭告诸亲友,会有更多人来运用网站。下次Priceline.com 集合了一百名顾客,它带着这些顾客的需求,与航空公司交涉,航空公司当然会卖。这就是典型成功的商业模式。这就是策略创新。
 
知识等于财富
 
    知识经济时代,知识等于财富。大家都说国泰人寿比台积电大,可是一九九七年六月,知识股打败资产股,台积电的场价值超越国泰人寿。台积电什么都没有,只有厂房、土地、机器设备,一堆破铜烂铁,有的是知识。
 
    为什么知识会变成财富?我们谈的是以团体为主的知识,个人的知识不在讨论之列。这些知识不但存在于团体,它更要制度化,变成组织的记忆。只有在这样的情况下,别的企业才不容易模仿,所以知识会是竞争手段。
 
    举个例子,Capital One 是全美第六大信用卡公司。一般信用卡都是以终生免年费等,做为竞争的诉求。信用卡用户的坏帐比率都很高,但是有一批用户是属于签帐金额大,但是却很少不履约。信用卡公司最喜欢的就是这些人。
 
    平均而言,信用卡公司的资金成本是二○%,所以向用户收取二○%的循环利息。但是如果信用卡公司能将顾客划分成两个等级,其中一批的资金成本只有一○%, 另一批是会赖帐的人,资金成本是三○%。只要吸引前半段的顾客,收取一二%的循环利息,赚取二%就好。如此一来,该公司不仅吸收到好顾客,还把不好的顾客 推给别家公司。
 
    这就是Capital One。它利用数据库查出每名顾客过去的行为,找出好顾客,这是Capital One独有的能力,其它信用卡公司都望尘莫及。
 
用知识提升竞争力
 
    进入知识管理的时代之后,出现了几个新观点。其一是策略的观点:知识是新的核心能力。企业如果能够建立及运用核心能力,就代表能够建立与运用知识。此外, 企业还要想办法把知识延伸到其它产业。网络创造全球竞争,你要卖DRAM,公布在网络上,全球厂商都看得到。但是奈及利亚的商人跟你买,你敢卖吗?透过银 行交易太麻烦,结果联邦快递可以解决。联邦快递天天送货,了解对方的状况,于是它负责送货收款,赚取佣金。联邦快递从一家运输公司变成征信贸易公司。这是 运用知识的一个范例。
 
    另一个是运作上的观点,也就是最佳实务的分享,让企业运作更有效率。举几个例子:欧洲一家药厂发现申请新药上费太多时间,利用知识管理,将申请程序标准 化,结果一天可以省一百万美元;波士顿有家以心脏绕道手术著称的医院,最好的三名医师观摩彼此的技术之后,就减少了百分之二十四的死亡率。
 
    知识为什么需要管理?知识没有经过管理,就不会有价值。办公室的知识存在个人的脑袋里,不会讲出来。其次,个人的知识都属于主观判断,无法变成客观的事 实,所以必须经过管理的过程,产生客观有用的知识。最后,个人来来去去,组织长长久久,所以要把个人的经验与知识留在组织内部,否则人走了,知识就不见 了。
 
    知识管理就是要把你会的东西,加上别人会的东西合起来,成为一个制度。美国警方办案就是透过知识管理,把案发现场的所有状况都输入计算机,再一一搜寻比对。
 
    知识管理的程序是创造、编码、分享、应用与再造。首先,组织必须是一个以流程为基础的环境。举个例子,每个公司的请假都有一个流程。企业最基础的流程就是 作业流程。另外还有一个流程是功能性流程,新产品的发展过程就是。最好的新产品点子都是来自行销人员,所以流程不能从研发开始,而要从行销开始。企业必须 要有一个流程,让员工愿意把新想法说出来。
 
    组织必须是以流程为基础的环境,此外,它的企业文化、信息科技、管理阶层、人事部门与控制中心都要支持这个过程。如此一来,企业才会了解它所需的知识有哪些,接着才能找出所要知识,创造、保存、分散与应用知识,这就是过程。
 
    企业透过这些过程,企业的资源才能重新组合,变成一种能力。这个能力才是企业的竞争优势,有了优势再来谈策略才有意义。企业没有过程,策略都是空谈。因此,关键因素在于文化,文化主导组织的过程。

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