创 造力是先天决定的吗？创造力是少数人的天赋吗？只有像写作出《我为什么如此天才》的德国哲学家尼采或是在精神错乱中割下自己耳朵的荷兰印象派画家凡高才具 备真正意义上的创造力吗？创造力主要是在一个孤独的环境中发展出来的吗？如果这是培养创造力的唯一途径，那么对于企业也是可行的吗？对于以上的问题，越来 越多的研究学者倾向于将培养个人创造力与发展组织创新区别开来，组织创新更多是系统化的高效产出，而不是发展未驯化的天赋。 

 

Richard Woodman, John Sawyer与Ricky Griffin在《组 织创造力》一书中将组织创造力定义为“在一个复杂社会系统中，一起工作的个人产生有价值、有益的、崭新的产品、服务、想法、程序或者过程”。在这个定义里 表明了组织创造力（即组织创新）所处的条件：个人、形成的团体以及外在的复杂社会系统，组织创新的方向：有价值、有益的、崭新的，以及组织创新的成果：产 品、服务、想法、程序或者过程。创新是当前企业管理特别关键的议题。在当前的知识经济时代，一切经济增长和战略实力，从根本上讲来源于创新，创新已经成为企业发展的引擎。创新不仅带来组织的核心竞争能力，还成为社会进步的推动力量。Gregory Slayton在2010年底北京举办的卓越领导力讲堂中表示，在经历了过去30年的持续发展后，未来10年中国所面临的挑战将是如何从一个非常成功的仿制者发展成为成功的创新者。对于组织来说，创新不仅仅是新想法的产生，还包括正确的实施创造性想法。我们也可以称之为（有别于个人创新的）专业化创新，即企业可以通过系统化的方法来有步骤有目的的提升自己的创新能力。 

 

对 比中国企业与美国企业，我们往往惊叹苹果产品的颠覆传统、引领风潮；讶异谷歌层出不穷且功能强大的免费服务；醉心斯沃琪？相比之下，感叹中国企业创新能力 的不足，这种差距与其说是智力水平、企业文化的差异，不如说中国企业缺乏系统有效的方法将个人的智慧运用于组织有目的的行为，而这种系统性结构化的方法早 已贯穿于美国企业的日常管理运营中，并不断发展完善。 

 

群体创新的产生

 

好 的创意被认为产生于收集到足够多的新颖观点，好的创意、好的决策是和选择数量间博弈的结果，只有尝试的想法越多，才越可能发现有用的那一个。美国发明家爱 迪生的名字几乎和创造力同义，他向员工分配“创新指标”，建立了系统的数据库，每十天一个小发明，每六个月一个大发明，这使得他在自己的职业生涯中获得1000多项专利。集思广益也被大量运用在企业中，集体讨论被认为是企业/组织文化的创意发动机，头脑风暴更是成为集体会议、集体讨论的代名词。 

 

○ 头脑风暴

 

头脑风暴对于国人并不陌生，凡是大家聚在一起产生和收集需求与想法、创意，我们都称之为头脑风暴，它通过无限制的自由联想和讨论，尽可能多的罗列出收集到的所有想法、选择，其目的在于产生新观念或激发创新设想，强 调以量取胜。在具体运用中，中国人往往不鼓励胡思乱想，与会成员也常常顾虑自己留给大家的形象以及不想浪费集体的宝贵时间，因而侧重于提出稳妥、周全甚至 深思熟虑后的想法，而美国人注重发散思维，鼓励天马行空、无拘无束的想象，有的甚至要评选“最合理的荒谬主意奖”。为了发现有用的想法，需要尝试很多没用 的想法。无论是多么不切实际或是多么平庸无奇的想法，都有它的用处，或是反面衬托最有价值的那个，或是作为跳板，指引提出解决问题的新的可能。 

 

○ 名义小组技术

 

是更加结构化的头脑风暴法，首先从群体中分成临时性的名义小组，在小组内部展开讨论，一定时间后解散，在群体范围内再次开展讨论，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，评选出最佳想法，通过这种方法不会像通常的群体会议限制个体独立思考，能够产生观点想法，做出评价并排序，提高了群体讨论的效率。

 

○ 概念思维导图

 

思维导图又称为心智图，把从头脑风暴中获得的创意，用一张图联系起来，反映这些创意之间的共性和差异，并引导出新的创意。它运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接，思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，开启人类大脑的无限潜能。 

 

○ 亲和图

 

为日本川喜田二朗所创，结合了头脑风暴、分类法、归纳法，是将收集到的资料和信息，根据它们之间的相近性分类综合分析的一种方法，从细节中找到规律、关系，以便审查和分析。又称卡片法。

尽管以上的群体创新技术广泛运用于企业组织，但当涉及人员众多、议题广泛时，仍然不免拖沓冗长，耗时费力却产出低下。会议上建议、判断、批判、信息和情感混杂在一起，人们四处摸索，却难以达成明确的方向。

 

○ 思考帽法则

 

被誉为20世界人类思考方式革命性变革的缔造者“创新思维之父”爱德华·博诺博士，提出了“六顶思考帽”思维训练，旨在通过分解思考的不同层面，让群体遵循共同的思考规则，使群体创新从偶然的灵光乍现转变为组织可以控制掌握、行之有效的习惯。

白色思考帽：客观的列举事实与数据，搜寻和展示信息。通常用于思考过程的开始。

红色思考帽：表达感觉、情绪、直觉和印象，不需要理由和根据，让情感成为思考的部分。

黑色思考帽：提出潜在的问题、风险、障碍和困难，是生存与成功的基础。

黄色思考帽：培养价值敏感，寻找事物的优点及光明面，代表期望获得成功的积极态度。

绿色思考帽：留出专门时间进行创造性的思考，要求真正的新观点、新方法和更多的选择。

蓝色思考帽：用于控制群体思考的过程，提出正确的问题，设定思考任务，引导思考方向。

我们也可以采用更加形象的说法，在群体中，需要不同的团队成员来扮演探险家、艺术家、法官和律师，或同一成员在不同时期分别扮演4种 不同的角色：探险家凭借个人的能力与勇气去外界尤其是已知界限之外尝试新的可能，他乐意与不同领域的人接触，能够将看似毫无关系的两者结合起来；艺术家则 努力拓展想象的空间，将对美的追求、情感和愿望投射进去，创造带有个性色彩和价值追求的新的表达方式；法官进行审慎的批判，运用公正的客观评价进行理智的 筛选，否决一些不可靠的想法；最后则是扮演律师来实现创新思维的成果，通过切实细致的努力，找到实现创新想法的可能途径，并为创新想法的实施保驾护航。 

 

领导组织创新 

 

正如领导力大师John Maxwell博士所说，“一切组织的兴衰源于领导”，要实现组织创新离不开有效领导，需要将创新作为组织战略放在重要的地位。想要真正实现从“中国制造”到“中国创造”的转变，需要企业领导层观念重心的转变、企业文化的嬗变，以及创造出能够孕育创新思维的环境。 

 

卓越领导力学院特聘讲师Gregory Slayton 教授将组织创新划分为四个层面：产品创新、流程创新、人际创新、战略创新。

产品创新是通过预先的空间想象力和高度的创造力创造与众不同的新产品或服务的能力。经济合作与发展组织(OECD)对产品创新的定义是：为了给产品用户提供新的或更好的服务而产生的产品技术变化。可 分为全新产品创新和改进产品创新。在产品创新的具体现实方式中，主要有自主创新、合作创新两种方式。在全球化竞争加剧的今天，即使是实力雄厚的大企业也会 面临资源短缺的问题，合作创新通过外部资源内部化，实现资源共享和优势互补，有助于攻克技术难关，缩短创新时间，增强企业的竞争地位。

流程创新是构想以及创造成功的新流程和创新性流程的能力，创新性的流程是指在制造业或产品制造、服务过程中的流程改变，使得速度更快、成本更低、产品更好。

人际创新是在团队、部门、组织内部、相互之间以及外部构建新水平、新形式的伙伴关系、相互信任以及合作关系的能力。人际创新也可以理解为关系网络创新，最近的学术研究结果发现，个人创造力和智力水平的差异对创新的影响远远低于关系和网络的作用。就像新鲜的创意催生更多的新鲜创意，关系网络能够源源不断地触发新的观点，创造创新。

战略创新是指构想以及了解行业未来发展方向、帮助组织处于战略前沿位置的能力，也是最重要的并有待开发的能力。战略以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业发展的策划、规划，研究的是企业的明天。西方企业家称当今的时代是战略管理的时代、战略创新的时代、战略制胜的时代。

 

每 个组织在以上领域的发展未必均衡，也没有一个组织在以上所有领域能够同时获得最高分。要想领导组织创新，首先要对组织目前的创新能力有全面了解，即需要进 行组织创新能力评估。可以由企业高级管理层分别根据产品创新、流程创新、人际创新、战略创新对企业的重要性与企业相应的实际能力按照1－10进 行评分，如果高级管理层的评分结果相差较大，这可能意味着组织缺乏清晰有效的创新战略；如果高级管理层基本达成一致意见，但企业的创新能力在重要性与实际 能力间存在较大差距，则表明企业在创新能力需求和执行能力之间不匹配；如果在实际能力方面整体评分结果都很低，那就更需要引起警觉，该企业可能正处于盈利 萎缩的市场。 

 

创新从本质上和变革紧密相联，需要从实现短期业绩目标的工作中抽出精力和资源。与其他措施相比，创新工作更加需要管理层鼓励员工，赢得他们的信任和认同。在麦肯锡公司面向600位经理和专业人员的调查样本显示，鼓励创新行为最重要的因素是强有力的领导、鼓励和保护创新，以及管理层愿意花时间积极管理和推动创新。事实上，管理层对创新工作敷衍了事、只说不做是最常见的创新杀手，其次是管理层不敢冒险，不乐于接受新创意，仅注重短期业绩，害怕失败。 

 

大多数高管不积极鼓励创新工作，也没有在创新行为上起到示范表率作用，这是中国企业的现状。要在组织范围成功的实现创新，需要改变管理层的观念态度，将创新切实落实到企业日常行为中，比如：

 

1． 确立组织创新的发展目标：如果企业管理者花大力度要求员工收集客户反馈、加强服务或是客户体验上的创新，实际上也体现了企业创新的方向，向员工宣布企业所需要的创新的类型，如果没有明确的创新发展目标，员工只会提出小幅改进建议，也就是大家熟悉的小点子。

 

2． 建立组织创新的有效渠道：定期在不同层次开展创新会议，比如管理层会议，部门员工会议等，提交创新成果，或定期、不定期的在全员范围内收集意见建议，对于采纳的改进建议实行通报嘉奖。这些措施向员工传达了创新工作价值管理的重要信息。

 

3． 建 立有利于创新的人事制度：对于企业文化最直接的影响和体现莫过于企业管理者招募、提升以及解聘什么样的人。根据企业的创新战略，招募吸纳企业所需的具有创 新能力的人才，建立有效的奖励机制，将个人创新与个人的职业发展晋升联系起来，将向每个员工清晰传达创新在组织中的地位。

 

4． 设置创新业绩考核指标：员工只注重需要检查的工作，比如研发的新产品要在未来2年内占到总收入的20%，新的流程改进计划应在未来三年内节省运营费用30%…… 

 

如果企业管理者能够做到以上措施，他们就能够给予员工创新所需的支持与管理。但要想建立长期的，能够孕育创新思维的环境，还需要企业能够容许“光荣的失败”。如果一个部门、企业从来没有经历任何失败，那说明企业在低创造性的水平上运作。发挥了创造性，投入大量努力，却没有起到预期的效果，仍然可以有立足之地，成为组织宝贵的资产，从失败中吸取教训，将会在未来的创新中极有可能获得成功。 

 

在不久前中国企业家成长与发展调查委员会对5000多 位企业家的调查结果中，创新意识被视为企业家精神的核心，但创新很少正式被纳入组织战略。中国企业家已经认识到创新在未来竞争中所处的战略地位，然而中国 企业在创新的道路上仍然任重道远。引进与学习群体创新方法、实现系统发展创新能力仅仅是开始，更重要的是从组织战略的高度领导创新，培育出能够孕育创新思 维的环境，在组织中建立发展创新的有效机制，通过创新带动组织发展，形成组织创新的良性循环。