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海尔:从大规模制造到大规模定制

海尔:从大规模制造到大规模定制

作者:
张瑞敏
来源:
《经理人》
2014/08/03 00:00
  许多企业在金融危机中遇到两大问题:一是库存多;二是应收账款收不回来。为降低库存,只好再降价、再销售。其实,这种情况下,企业更应该用有效的管理来消除库存和应收账款等问题,使危机过后,整个企业的管理有效提升。
 
  佛教禅宗有句话:“凡墙都是门”。只要你创新,所有竖在你面前的墙都可以通过去;如果不创新,在你跟前的是一扇门,你也过不去。
 
  因此,海尔在去年提出了“冬泳”的理念,意思是说,我们在金融危机中不但不能放弃管理,反而应该把管理提高一步。
 
  和客户零距离
 
  最近,日本丰田公司身陷“召回门”,其总裁丰田章男接受美国国会质询,又来中国道歉。这家全球标杆企业之所以出现这么大的危机,是因为它偏离了 “丰田之道”。“丰田之道”就是为创造客户价值,动员全员不断地改善和创新。但是后来丰田偏向创造规模,在美国设立了很多工厂;在中国也追求规模,要市场 份额,这样就偏离了“与客户零距离,为客户创造价值”的丰田之道。
 
  互联网时代,对企业提出来的挑战是两个字—速度,看谁能以更快的速度满足用户的需求。只要做到和客户零距离,你就赢了。
 
  海尔的企业信息化,正是以用户为中心做的。在海尔看来,“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求,而“信息化的企业”相当于把企业放 到全球用户需求的链条中去,你只是这个链条中的一环,应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造型的企业转化成为服务型的企业。
 
  美国的安德森在《长尾理论》里有两句话,非常好地诠释了这一点,“在信息化时代,每个企业应该是低成本提供所有产品,高质量地帮用户找到它”。 如果低成本提供所有的产品,就不是中国企业现在的大规模制造,而应该是大规模定制。大规模制造当然可以做到低成本。但就像长尾理论说的,不是80/20原 则,而是所有型号的产品用户可能都要用。在大规模定制时代,虽然是大规模,但是要定制很多型号的产品,这对中国企业来讲是非常大的挑战。
 
  高质量地帮助用户找到他需要的产品,现在用户面对的不是你一个企业,而是全球很多企业,要高质量地帮助用户找到他需要的产品,要求产品在全球非常具有竞争力。对中国的企业来讲,这是相当大的挑战。
 
  零库存下即需即供
 
  企业怎样用最快的速度去满足客户需求?我认为:第一是以服务卖产品;第二是以产品卖服务。
 
  “以服务卖产品”跟传统经济完全不同,传统经济是以回款作为销售的终点,而互联网时代则是以回款作为销售的起点。也就是说:过去,企业把一个产 品销售出去就算结束了,现在,企业把产品卖出去这只是销售的开始;因为网络可以帮助企业分析客户的资源,可以深度挖掘客户需求。
 
  另外一个是“以产品卖服务”。传统经济背景下,企业卖出去的产品都是一次性的,但互联网经济卖出去一次产品,可以多次收费。例如,用户在亚马逊买了电子阅读器,需要多次为亚马逊付费。因为要多次下载它的书籍。
 
  海尔也在这方面做了探索,譬如我们在推进“零库存下的即需即供”,企业没有库存,不压货。如果用户要,企业可以马上送给他,不会缺货;用户不要 企业也不会形成库存。不压货,不缺货,表面上看是库存问题,实际上是按照客户的需求全流程的再造。从“为产品找客户”,变成“为客户找产品”。如果“为产 品找客户”,企业就是卖库存—先制造出产品,再去找哪个客户要;而“为客户找产品”,是先确定客户到底要什么,然后再提供客户需要的产品。
 
  颠覆传统组织结构
 
  所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈—每个人都从自己利益最大化出发考虑问题,部门间相互有了一个防火墙。我们所做的,就是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上来,怎样能够协同起来。
 
  第一步是把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则,组织结构应该是金字塔型的,是一个正三角形,企业最高领导在最上面,然后是次要领导,然后是 一级级领导下来,到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户,客户所反映的问题员工要逐级反映上去,领导再做决策下来,这里面除了内部的消耗外,还有一 个很大的问题,是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。我们就把这个三角形倒过来,变成倒三角形,客户在最上面,然后是一线经理、员工直面客户,最后一 级级下来,最高领导成了最下面的了。这样,企业的最高领导从原来的发号施令,变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门,在这当中都为了一线经理和客户 提供资源,从发号施令者变成资源提供者。
 
  集团内部的各个部门因为都要面对客户,所以要打破各部门间的壁垒,我们叫做自主经营体,大家共同来实现客户价值。
 
  我曾到美国佛罗里达和IBM前任董事长郭士纳先生见面,我画了这张图,从正三角形到倒三角形,然后问他:我们现在是这么做的,你觉得怎么样?他 说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的,当时没有做的原因主要有两个:第一,如果一线经理变成一个个的经营体,经营团队就会产生一些问题,市场上一些新机 会就不会被关注了,只会关注他的客户,这样会丧失很多新的机会。第二,一线经理团队对着客户,身后的资源不能及时提供给他,他要回过身来找资源,对客户的 关注下降了。
 
  我们也考虑到这两个问题,并采取措施解决。企业无论大小,就是三张表,损益表、资产负债表和现金流量表。现在,我把损益表做到一个团队,在倒三 角型最尖端的领导个人,损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标,当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心 背后的资源没有共享,所有背后的这些人,比方说人力、财务等等都有各自的损益表,这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。
 
  《管理大未来》中有一句话:“人类被束缚在地球上,不是因为地球引力,而是缺乏创造力。”束缚我们的不是外在的压力,而是我们自己的内心。如果我们能不断地战胜自己,挑战自我,就能够创造出让全世界敬慕的中国品牌、中国企业!
 
  *    作者系海尔集团首席执行官 

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