许多企业在金融危机中遇到两大问题：一是库存多；二是应收账款收不回来。为降低库存，只好再降价、再销售。其实，这种情况下，企业更应该用有效的管理来消除库存和应收账款等问题，使危机过后，整个企业的管理有效提升。

 

　　佛教禅宗有句话：“凡墙都是门”。只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去；如果不创新，在你跟前的是一扇门，你也过不去。

 

　　因此，海尔在去年提出了“冬泳”的理念，意思是说，我们在金融危机中不但不能放弃管理，反而应该把管理提高一步。

 

　　和客户零距离

 

　　最近，日本丰田公司身陷“召回门”，其总裁丰田章男接受美国国会质询，又来中国道歉。这家全球标杆企业之所以出现这么大的危机，是因为它偏离了 “丰田之道”。“丰田之道”就是为创造客户价值，动员全员不断地改善和创新。但是后来丰田偏向创造规模，在美国设立了很多工厂；在中国也追求规模，要市场 份额，这样就偏离了“与客户零距离，为客户创造价值”的丰田之道。

 

　　互联网时代，对企业提出来的挑战是两个字—速度，看谁能以更快的速度满足用户的需求。只要做到和客户零距离，你就赢了。

 

　　海尔的企业信息化，正是以用户为中心做的。在海尔看来，“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放 到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造型的企业转化成为服务型的企业。

 

　　美国的安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点，“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮用户找到它”。 如果低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在的大规模制造，而应该是大规模定制。大规模制造当然可以做到低成本。但就像长尾理论说的，不是80/20原 则，而是所有型号的产品用户可能都要用。在大规模定制时代，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，这对中国企业来讲是非常大的挑战。

 

　　高质量地帮助用户找到他需要的产品，现在用户面对的不是你一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求产品在全球非常具有竞争力。对中国的企业来讲，这是相当大的挑战。

 

　　零库存下即需即供

 

　　企业怎样用最快的速度去满足客户需求？我认为：第一是以服务卖产品；第二是以产品卖服务。

 

　　“以服务卖产品”跟传统经济完全不同，传统经济是以回款作为销售的终点，而互联网时代则是以回款作为销售的起点。也就是说：过去，企业把一个产 品销售出去就算结束了，现在，企业把产品卖出去这只是销售的开始；因为网络可以帮助企业分析客户的资源，可以深度挖掘客户需求。

 

　　另外一个是“以产品卖服务”。传统经济背景下，企业卖出去的产品都是一次性的，但互联网经济卖出去一次产品，可以多次收费。例如，用户在亚马逊买了电子阅读器，需要多次为亚马逊付费。因为要多次下载它的书籍。

 

　　海尔也在这方面做了探索，譬如我们在推进“零库存下的即需即供”，企业没有库存，不压货。如果用户要，企业可以马上送给他，不会缺货；用户不要 企业也不会形成库存。不压货，不缺货，表面上看是库存问题，实际上是按照客户的需求全流程的再造。从“为产品找客户”，变成“为客户找产品”。如果“为产 品找客户”，企业就是卖库存—先制造出产品，再去找哪个客户要；而“为客户找产品”，是先确定客户到底要什么，然后再提供客户需要的产品。

 

　　颠覆传统组织结构

 

　　所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈—每个人都从自己利益最大化出发考虑问题，部门间相互有了一个防火墙。我们所做的，就是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上来，怎样能够协同起来。

 

　　第一步是把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个正三角形，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是 一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户，客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外，还有一 个很大的问题，是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。我们就把这个三角形倒过来，变成倒三角形，客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一 级级下来，最高领导成了最下面的了。这样，企业的最高领导从原来的发号施令，变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门，在这当中都为了一线经理和客户 提供资源，从发号施令者变成资源提供者。

 

　　集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来实现客户价值。

 

　　我曾到美国佛罗里达和IBM前任董事长郭士纳先生见面，我画了这张图，从正三角形到倒三角形，然后问他：我们现在是这么做的，你觉得怎么样？他 说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的，当时没有做的原因主要有两个：第一，如果一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新机 会就不会被关注了，只会关注他的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的 关注下降了。

 

　　我们也考虑到这两个问题，并采取措施解决。企业无论大小，就是三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。现在，我把损益表做到一个团队，在倒三 角型最尖端的领导个人，损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心 背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。

 

　　《管理大未来》中有一句话：“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是缺乏创造力。”束缚我们的不是外在的压力，而是我们自己的内心。如果我们能不断地战胜自己，挑战自我，就能够创造出让全世界敬慕的中国品牌、中国企业！

 

　　＊    作者系海尔集团首席执行官