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5顶创新的思考帽

5顶创新的思考帽

作者:
陈振烨 肖明超
来源:
《经理人》
2014/08/03 00:00
  2010年2月21日,农历年初九,王石前往巴厘岛参加联合国全球环境部长级会议,并在会上做了专题报告。这两年,不论是公开演讲,还是写博 客、微博,王石谈论最多的就是“环境、绿色”,打造绿色竞争力被万科写进公司战略。可以想象,不久的将来,这将成为新的行业标准!
 
  在很多人看来,吉利收购沃尔沃是李书福走的一招险棋,很难猜到结果如何。从战略意义上讲,这绝对是一个创举,中国民营企业第一次收购国外知名的整车企业,类似于当年联想收购IBM的PC业务。
 
  过去的一年,中国的商业领袖们和企业在谱写商业管理文明的进程中,创新管理思想和管理理念不断涌出,成为引领中国企业突破管理瓶颈,变革管理行为,走出金融危机阴霾的思想灵魂。这些创新,足以改变一家企业的命运,甚至颠覆一个行业的游戏规则。
 
  “让听得见炮声的人决策”
 
  其实质是组织的决策权下沉问题—中大型企业依靠基层决策力,快速响应市场,提升客服能力。
 
  企业管理者往往容易相信自己的直觉,而忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环境中,若忽略他们的声音,企业可能会失去机会,甚至出现战略决策失误。
 
  2009年,华为公司总裁任正非在题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中多次提到:“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质 资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人,我们就是获取利 润。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。”
 
  华为基于这种理念,建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,这代表着华为从过去的集权管理,过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的及时决策。
 
  “让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉,它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整,还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。
 
  北京大学政府管理学院博士段磊认为,华为采取这种新的管理模式非常正常,任正非以前就提出以客户价值为中心。但是,要想实现这种管理模式,必须 有几个前提。首先要拥有非常强的信息平台和管理平台,假如把100个销售人员扔到第一线,平台有没有快速反应需求的能力;其次,判断点前移后,对一线人员 的能力和素质要求更高。如果一线不断产生误判,就会产生牛鞭效应。
 
  毫无疑问,这是一种更为先进的管理模式,像华为等基础很好的企业比较容易实现。但是,换作一家信息化及管理能力较弱的企业,成功的可能性就极低。
 
  “依靠全产业链打造核心竞争力”
 
  这是一个全新的战略方向—通过全产业链整合模式,转变经营定位,做大后继续做强。
 
  著名经济学家郎咸平一直呼吁,要想改变中国企业低利润宿命,走出金融危机,出路就是高效的产业链整合。2009年初,中粮集团董事长宁高宁提出,要“依靠全产业链打造核心竞 争力”。他认为,“对于中粮,全产业链不仅是一种发展方式,更是一个坚定的战略方向。它意味着从贸易起家、在整合庞大多元化业务过程中不断转型的中粮终于 进入一个相对不需要总在转型的阶段”。他说,“有人说好产品是研发来的,也有人说是通过提高成本来的。现在,我们希望通过产业链做出好产品来。”
 
  中粮的“打造全产业链粮油食品企业”的战略,开始向着“从田间到餐桌”,从农产品领域的源头向终端进军,并构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。
 
  在“全产业链”战略指引下,中粮除了在宁夏打造番茄种植基地、40亿元打造天津粮油综合基地等步骤,还靠入主五谷道场直接进入方便面市场,控股已经形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳品市场—并购成为中粮2009年最醒目的动作。
 
  事实上,中粮旗下的业务并没有发生本质变化,但是,中粮的经营理念却发生了根本性变化。“中粮重新定位了它存在的问题。”段磊说:“过去,中粮 是偏于经营控股型的公司。现在,开始面向终端,为消费者提供产品和服务。”对于和中粮类似的传统国企来说,这种经营思路的改变,有很强的借鉴意义。
 
  另一个典型企业,是王传福领导的比亚迪。它之所以耀眼,就在于没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外采购装车零部件的做法,而是选择建立自己的垂直供应链体系,从模具加工延伸到 内饰乃至漆料的自制,自成产业链体系。发挥自己的优势为产品的成本带来极大优势,为客户提供高性价比的产品奠定了基础。
 
  企业思考战略的角度,不能仅仅着眼于所处的细分市场和行业。如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略,那最终只能是前有狼后有虎,企业无法突破。站在产业链的角度思考公司战略,越来越成为中国企业做大做强以及与国外巨头对抗的另外一条道路。
 
  “海外并购也要强调互补性”
 
  实现全球范围内的资源配置—不论是要技术,还是品牌,业务互补性是海外并购首要考虑的问题,这将为企业带来不容低估的发展后劲。
 
  “在用市场换股权、换控制力的新竞争形势下,以产业链布局的创新思维推进全球化战略,海外并购的价值和意义也被重新估量。”雅戈尔集团董事长李如成说,“中国企业的海外并购也要强调互补性。”在这种理念指引下,雅戈尔与美国KELLWOOD正式交割了SMART和新马公司的股权,构筑了国际化的产业链条,生产能力达到8000万件,成为世界最大的男装企业。
 
  2009年,中国企业海外并购最知名的案例,莫过于吉利并购沃尔沃—在国际上名不见经传的中国民营车企吉利,即将把总收入超过自己20倍的豪华 车巨头沃尔沃收入囊中。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力,正是国内自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的,吉利并购沃尔沃,是国际资源对我国自主品牌价 值链的有效补充。
 
  事实上,金融危机中,很多中国企业都在海外悄然收购,他们雇佣当地的调查公司,把那些有新技术和市场的公司列为收购对象。有一家中国企业本来只 卖钢材,但卖出去不赚钱,这家企业便收购了一家德国金属材料加工企业,把钢铁和客户的需要结合起来,德国企业人马不变,就派一个中国财务总监,老客户没有 丧失,新客户反而上升。
 
  战略并购要抓住互补性,实现1+1大于2的效果,这已成为许多中国企业的共识。
 
  “打造绿色竞争力”
 
  构筑未来竞争优势的重要策略—建立绿色战略,加快产品创新,打造未来竞争力。
 
  每一次危机都酝酿一次新的技术突破,催生新的产业和新的技术革命,绿色经济就是后危机时代的经济新引擎。聪明的企业开始考虑通过与环境保护相关的战略管理、产品创新、商业模式创新来挖掘“绿金”,创造价值并构建自己的竞争优势。
 
  长虹公司董事长赵勇在多种场合表示,“长虹要打造绿色竞争力,为环保做出自己的贡献,做有责任感的企业。”他说,“长虹要把绿色理念融入产品的 研发、设计、生产、销售以及回收等各个环节,为此,不惜投入大量资金,甚至牺牲部分眼前利益。”为此,长虹围绕建立资源节约型、环境友好型企业,把节能减 排的指标进行量化,让每个员工都参与了进来,使“绿色”理念深入人心,并把节能减排制度化,在研发、设计、生产、销售以及回收等环节一一落实绿色方针,取 得了较好的经济效益和社会效益。
 
  这样的案例比比皆是。2009年,三角集团与全球130个国家以及本土的上下游合作伙伴携手,就建立“低碳经济、绿色制造”的新的生产力模式达 成了共识,采用了一系列代表轮胎产业发展方向的新技术、新工艺,如低温炼胶新工艺,生产过程节能30%以上,每年可以减少碳排放4.4万吨;闭路水循环, 实现废水零排放。 
 
  “知识管理要服务于组织战略”
 
  打造核心竞争力的重要手段—将散落在企业各个角落的知识汇集起来,形成企业可以参照的行动模式与做事方法。
 
  知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识汇集起来,并形成企业可以参照的行动模式与做事方法,这样才能更好地聚集群体智慧。但在很多企 业,知识管理并未上升到企业战略层面,只是一个汇集知识的地方,而不是一个全员参与互动以及分享知识的地方。因此,知识管理需要智能化、模块化,更重要的 是要将知识管理的价值最大化。这其中,基于公司组织战略层面的知识管理对企业来说更具价值。
 
  青岛啤酒董事长金志国提出:“知识管理要服务于组织战略。”为此,青岛啤酒把知识管理上升到企业战略层面,每年都要根据组织发展战略进行调整。金志国这样发问:“一 麻袋的土豆是一个一个分散的,如何将它们整合成一个大土豆?”2009年,青岛啤酒实施组织变革和公司一体化战略,着重聚焦了业务和智能管理,并着力搭建 支撑集团一体化运营的知识管理平台。
 
  在青啤,知识管理还被作为整个价值链中最关键的环节。如何让上下游都愿意加入知识管理的体系,贡献自己的价值?青啤的做法是进行知识分享,激发 上下游的积极性。有家为青啤生产玻璃瓶的厂商,以前管理比较粗放,青啤派了一个团队去帮助他们管理。很快,这家玻璃瓶厂的成本就得到了有效控制,效益大幅 提高。
 
  * 肖明超系新生代市场监测机构副总经理

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