“创新”一词在近年来被提起的频率，几乎已经让人对其麻木了，但也正是因为它的使用范围太广，意义又过于包罗万象，对企业来说，它是一个意义极其深远、但却又很难准确把握的词汇，因此，对它的关注似乎也永远不会显得过多和过时。

 

《经济学人》杂志在2007年10月专门发表了以创新为主题的一期特别报道，在The age of mass innovation一文中指出，我们正处在一个群众性创新的时代。由于产业发展越来越以知识为基础，信息能够被越来越自由地获取，公司变得更加开放并采 取了使用者导向的创新模式，因此，大规模的群众性创新（相对于传统社会精英主导的创新）时代正在到来。

 

同时，一直以来作为世界创新领导的美国也感到了丝丝寒意，许多国家正在通过大量投资，威胁并侵蚀着美国作为创新发源地的地位，其中，印度和中国就是 一股不容忽视的力量。有感于正在世界范围内普及的创新浪潮，以及创新所面对的越来越复杂的挑战，《经济学人》同时又在A dark art no more一文中强调，创新不再只是一门黑暗的艺术，而是就像其他管理方法一样，正在变成一门能够被有效管理的科学。如果现在企业还不具备科学的管理方法和 制度化的创新能力，仍然将创新视为一个模糊的概念对待，就有可能再次遭遇美国企业当年轻视质量管理的“悲剧”——质量管理曾是日本企业超越美国企业的法宝 之一，但美国企业却是在被超越之后才认识到了它的价值，继而才花大力气开始研究、学习其精髓，但这却是以已经失去大片市场江山为代价的。

 

虽然创新对当代社会和企业的重要性已经完全不言而喻，但是真正能够把握住其内涵的企业并不多。《经济学人》的文章纠正了一些长久以来被尊奉的偏见， 也指出了不少创新管理方面的重要原则。比如它指出，通过公司专利和某些新技术成果来界定创新，就是一个错误的观念，创新并不在这些领域，其真正肥沃的土壤 在于管理。同时，正如伟大的发明家爱迪生所说，天才的1%在于灵感，99%在于汗水，企业创新成功的99%也同样来自强而有力的管理。

 

但创新究竟该如何被衡量、教授和管理？《经济学人》用“弹爵士乐”来比喻这一管理模式，即创新的过程就好比弹奏爵士乐：在任何即兴创作中，虽然没有 固定的乐谱，但这并不意味着没有基本原则。也就是说，创新应该在一种即兴发挥和固定规则的氛围中进行。宝洁公司认为，创新过程可以像工厂一样被运作，企业 完全可以测量每个步骤的收益、质量及最终产品。而作为强调执行甚于创造本身的代表企业，GE也认为创新的成功在于新观点的实际应用，而不在发明本身。它经 常提出的一个例证是，爱迪生并没有发明灯泡，而只是将灯泡商业化了。

因此，企业是否能“将价值50美元的创意变为10亿美元的商业机会”？在这方面，GE的做法具有一定的参考价值，GE认为，这是一个高度结构化的过 程，包含了管理培训、设立有助于新观点发展的持续基金等方面；同时值得注意的是，接受失败，包括学会在合适的时候勇敢地放弃一些观点，也是完成一个整体创 新过程的重要部分。

 

《斯隆管理评论》在2008年冬季季刊的Institutionalizing Innovation一文中，也对如何实现制度化的创新提供了诸多可供参考的方法。通过总结过去5年来在创新管理方面的研究成果，该文指出，企业可以通过 创建增长蓝图、建立创新引擎、通过正确的体系和思维方式支撑引擎等方式，来建立有助于持续创新的环境。

 

构建创新发展能力的第一个支柱是，明确地知道企业“想成为什么”和如何分配资源达到该愿景。资深管理团队必须明确定义战略的目标和边界，制定一个可 反映其战略增长机会的平衡投资组合。企业领导经常会对明确战略目标和边界的观念犹豫不决，因为他们认为自己的战略已经很好地被定义，并得到了广泛认知，很 多人甚至认为，“取消边界”是允许经理人识别机会或创造新增长的最好方法，但实质上，对于资深经理人来说，在战略目标及达到这些目标的具体选择上达成一 致，是十分有帮助的。

 

同时，很多企业都拥有一套产生创新观点、让主导性观点生效及衡量这些观点的创新过程。致力于深入发展这一创新能力的企业，通常需要具备重复发现新观点并使之成型、运用不同的商业方法孵化创新观点等更为广泛的能力。

 

拥有一个平衡的投资组合也是企业降低风险、有利于孵化创新的重要方面。好的投资者都深知将其投资组合与投资目标相统一的价值，企业也应该运用同样的 方法，建立一套适应于其发展目标的投资工程。与此同时，公司还需要根据不同的创新种类有效配置资源。事实上，战略不能决定公司如何配置资源，但如何分配资 源却可以决定战略。

 

通过研究，学者们还发现，构建一个创新引擎和建立一个独立的、聚焦于降低创新不确定性的创新结构，是创新过程中另外两个至关重要的环节。其中，一个 成功的创新结构包含了几个方面的内容：首先是建立一个单独的创新部门，具备建设性的特殊技能和文化；第二是建立有助于创新的财务和监督机制；第三是构建有 助于新观点产生的孵化器；第四是建立自治的发展团队。

 

为了支撑新的发展引擎，企业在创新制度化的过程中，还需要关注领导团队的重要价值。如果企业无法营造一个有利于创新的管理环境，创新就很有可能失 败。一般来说，成功实现创新的企业都有资深管理人员参与其中，他们会积极投入对新观点的保护和推动事务中，与大家分享一种共同的创新语言，并通过切实的投 入，建立相关的政策，比如具有一定支持作用的人力资源政策，采用一些激励和刺激的方式等等，来提升人们直面风险和实现创新的能力。