创新的下一个必要步骤，是把重点从产品和服务转移到经验环境，在公司网络和消费团体的支持下，为个别顾客共同创造独特的价值。

 

    先从好消息谈起。数字化、生物科技和智能型材料的发展，每项不仅代表了多样化科技的结合，也带给各行各业更多机会。竞争态势大幅度改观，包括法令规章松绑、无所不在的连结和全球化，加快了这个趋势。随着竞争环境的迅速变迁，创新的潜力空前巨大。

 

    再来谈谈坏消息。专业经理人们承担了创造价值的沉重压力。竞争激烈、利润不断萎缩。传统的对策如：降低成本、重建和自外采购，虽然非常重要，却解决不了利润压力问题。创新比任何时候都来得迫切。

 

    在这个新世界里，唯有靠创新才能获利成长，创造价值。

 

    但各行各业的结合，以及消费者在日益紧密社会中扮演的积极角色，却使我们的价值基本概念和创造价值的过程（包括创新手法）引起质疑。

 

    专业经理人们发现，不论是价值或创新，都无法再透过以公司为中心、以产品和服务为重点的方式来达成目的，并持之久远。他们现在需要一项新观点，也就是让个别顾客经由个人化的互动，积极共同建构他们自己的消费经验，从而共创独特的价值。

 

    目前我们还没有办法适切说明这方面的展望，因为还没有一家公司足以做为范例。我们只好采用其它的方法，接收不断改变中的范例初期释放出来的微弱讯息，并且加以放大，变成比较清晰的图像。

 

结合科技，产业疆域模糊化

 

    科技结合使得各行各业的疆界移转、模糊，改变了产品和服务的本质。

 

    试以数字化助长的新兴竞争态势为例。传统上，教育、通讯、休闲和娱乐市场各由截然不同的工商业服务，例如：消费电子业（包括电视和影音产品），计算机业（包括桌上型计算机、手提电脑、落地式音响），通讯装备业（包括电话和呼叫器），软件业，音乐界和电影业。

 

    二十年前，这些行业各有既定的竞争对手和独有的竞争过程。那是个确定的世界，产品的特点和功能自成一家。照相机不同于摄影机，电视和计算机有别，竞争对手、管道和客户都认同那些差异，产品和各行业的疆界也划分得很清楚。今天，数字消费者有了新的空间，那些疆界几乎已完全消失。

 

    数字化使传统行业和产品的特色及功能，以繁多的新方式互相结合。例如索尼公司具网络支持功能的无线液晶电视Airboard，究竟是电视还是个人计算机？这要视情形而定。

 

    今天的电话也可以用来传送电子邮件、短讯，或是当作电子记事簿、手提电脑和照相机。产品和管道之间的分野也日渐模糊。网络许可的电子装置可用作线上购物工具、行销媒介和服务管道。金融服务和医疗保险业等，也出现了类似的结合情况。实际上，几乎在每一种行业里，不论产品、服务、管道、行业本身和公司的明显特质，都正在快速褪色。

 

    许多公司都喜欢增加产品的类别，藉以遏止日益增加的无疆界现象和不断变换的竞争空间。公司可以打进其它行业、创造新产品空间，以及扩展他们服务的市场。消费者于是可以自行结合产品和服务，去满足他们各自的特殊需求，按照自己的时间和方式，取得心爱的东西。

 

    但对大多数消费者来说，产品的特点和功能愈来愈多，往往会造成混淆，难以选择。事实上，许多消费者认为产品多采多姿不一定就比较好。

 

    利用产品多样化遂行竞争，是以产品和公司为中心，认为公司可透过产品和服务来创造价值此一前提的必然结果。它导致以产品为中心的创新观点。大批积极、消息灵通和密切连结的新兴消费者，配合各种行业和科技结合所形成的竞争态势，正在挑战这个观点。

 

    显然的，产品多元化现已变得比较容易，但想透过产品多元化来进行有效的竞争却仍很困难。创造价值愈来愈需要消费者合作，而创新则必须锁定他们共创的经验。

 

    替个别消费者在价值创造上扮演积极角色，不同于让顾客接近公司的科技根基，或是请他们协助开发产品。就后几项来说，创新的重心仍在科技或产品，与目前的主流思惟没有太大差异。其实，重心必须转移到个人共同创造的经验上才对。

 

核心价值，来自消费者创造的经验

 

    举心律调整器为例。在美国，有五百多万人患了某种心脏病。其中许多可能需要安装心律调整器。这个装置用以监测和掌控他们的心脏律动和功能，对病人极有价值。

 

    但是，如果可以遥控监测他的心脏功能，而一旦出现任何异状时会同时警告病人和医生，那么，病人的安心程度将会大增。医生咨询病人后，就可决定采取医疗行动。如果病人离家在外，光有警告还不够，他必须知道该上哪家医院，而主治大夫必须取得他的病历，并与当初的医生协调诊治，还得通知病人的配偶。

 

    简而言之，病人和他的心律调整器形成了「信息及技能」网的一部分。

 

    这个场景价值何在？它不在产品，不在支持此系统的通讯和信息科技网，也不在涵盖了医生、医院、家人和较大社团的「社会及技能」网。它的价值是在病人与上述一切人和事物互动所产生的共同创造经验里。

 

    换言之，价值创造是由某个特定消费者的经验、某个特定时间点和场所、以及某种特定情况来界定。同一个人处于不同的境况，而且有不同的爱好，那么，尽管网络和病情相似，却会有不一样的经验，而获得不同的价值。

 

    比方说，早上九点在家的时候心律不整，与午夜离家外出时，发生心律不整，情况就大不相同。焦虑的病人和处之泰然的病人，能承受风险的能力也不一样。

 

    独特的共创经验不以企业或产品为中心，也不以狭义的顾客为中心，而是企业只对顾客如何使用和消费它的产品和服务（有时称作「基于需求」的创新）有所响应。

 

    此外，如果某个顾客并未刻意跟公司和消费团体网络互动，就会得不到共创经验。

 

    在心律调整器的案例中，网络若非为单独一家公司拥有，它带给病患、他的家人和医生的产品价值将会倍增。病人与网络共同创造，能积极影响到互动、事件的因果关系以及什么才对他真正有意义。

 

    换句话说，个人的互动左右了经验以及从经验中得到的价值。这个有关心律调整器的故事，并非牵强附会。总部设在明尼亚波利斯的迈特伦尼克（Medronic Inc.）公司，有志替有心脏痼疾的病患解决问题，一劳永逸，于是发展出一套「拟真就诊」系统，让医生可透过网际网络，检查植入病人体内的心脏装置。病患手握一根小型天线，搁在他体内的装置上方，就可以搜集数据，并经由普通电话线传送出去。

 

    另外，医生可以在特别的网站上研判数据，病患则可以在专用的网站上查看自己的情况。迈特伦尼克公司的这套系统，拓展了价值创造的机会。

 

    例如，每个人的心脏对刺激的反应略有差异，而且反应随时都在改变。医生将来想因应这些改变时，可以遥控调整病人的心律调整器。迈特伦尼克的科技平台还支持各式各样的装置，以及遥控的侦测和诊断系统。这些系统可用来监看血糖、脑部活动、血压和其它重要的生理测量数字。这类共创和拓展中的经验空间，是创新的前途所寄。我们已从各个领域中看出了一些端倪。

 

经验网络，将客户纳入「经验环境」

 

    现在来谈谈卫星导航系统，它的功能之一，是提供汽车驾驶人和乘客汽车信息和服务。

 

    通用汽车公司在2000年推广它的 OnStar系统，提供客户安全和紧急服务。因为OnStar 服务与汽车整合，它在人造卫星数据引导下，能接通汽车内部的所有感应器，持续监测汽车的功能，在必要时提供协助。当消费者不小心把锁留在车内时，OnStar 可透过遥控把车门打开。汽车的安全气囊一旦触发，弹跳出来，OnStar就能侦知出了车祸，还能评估车祸有多严重。如果车子失窃，OnStar能协助警方追查车子的下落。客户出了车祸， OnStar 服务处的人员会联络当地的救急机关，派遣警车或救护车到出事现场。不久前，通用公司开始思考如何扩大 OnStar 科技的用途；除了安全，还用来提升全面的驾驶经验，变得更愉快、信息更丰富、更方便有趣。不论何时，OnStar 都知道车子的确切地点，因此它能提供邻近各种服务设施的相关讯息，包括找到最近的一家意大利餐厅，并代为订位。司机只需按一下仪表板上的按钮，服务中心的接线生就会接听。

 

    OnStar 系统功效卓著，因为它是为了应付「经验时空」而发明。它专注于各种事件，对事件发生的时间和空间十分敏感。同样重要的是，消费者可以透过简单、有弹性的接口，和这套系统进行互动。这些特性对个人之能否置身于共创经验的核心，攸关重要。

 

    心律调整器和OnStar这两个例子，显示了经验创新的一些重点。第一，个人化互动基本建构要有一家核心公司，结合众多的供货商、合伙人和消费团体，形成一个经验网络。第二，核心公司或网络若试图去处理个人经验，将徒劳无功。个人的异质、异类和背景将左右他们的经验。公司创新面临的挑战就是设法容纳那些差异。创造产品和服务的概念不会消失，沟通也依然重要，但他们将融入更宽广、由经验网络支持的「经验环境」概念中。

 

    所谓的经验环境可视为一种健全的网络组合，把公司的能力（包括技术和社会能力）和消费者的互动管道（包括装置和员工）连成一气。它具有弹性，足以应付每个人因时空各异而不同的特定要求和喜好。单独一人所期望的经验不能被视为优先，因此经验环境需有消费者，包括个人和团体的积极参与，以适应顾客和公司间各种可能的互动，而取得潜在的共创经验。

 

    这些潜在经验将决定个人付钱的意愿，而构成公司萃取经济价值和推动利润成长的基础。

 

脑内革命，消费者取得主导权

 

   为了便于说明，且看儿童喜爱的乐高积木近期的演变。

 

    乐高积木刚问世时，是些色彩缤纷、大小不一的塑料块，可以扣在一起，产生无数的组合，有助于激发儿童的想象力和创造力。

 

    1998年，麻省理工学院的巴博特（Seymour Papert）教授和研究人员对儿童、计算机，以及学习情况等进行革命性研究，乐高集团受到影响，采用了他们的科技结合服务，并推出Mindstorms Robotics Invention System系统。这套系统融合了各项科技功能，例如小型化和环境侦测（利用齿轮、轮子、马达、感应器和软件），让消费者能用传统的充填式积木创造出智能机器人。

 

    Mindstorms 的核心「机器人指挥系统」其实是个尽职、自主的微型计算机，具有红外线连接，能执行使用者自行设定、从个人计算机发出的密码。正如把充填式砖块扣在一起，完成各种创作那样，使用者可以组合和重组各种密码，赋予创作生命。

 

    这一来，消费者渴望的基本创造经验，就可持之久远并提升。独立的消费者网站纷纷设立，提供大量有关制作和程序化乐高机器人，像是分类机、入侵警报器、机械手臂等的构想和指导。

 

    Mindstorms公司提供了特例和有价值的隐喻。它说明了开创经验环境成功的两个要件：持续性（积木始终是老样子）和改良性（功能和特色可以不断改变）。它还显示了共同创造的迷人之处。当经验环境够强势时，顾客团体就得以我行我素。他们可以提升能力和创新来开拓环境，还可直接参与共创个别经验，以增加价值。

 

    总而言之，心律调整器、OnStar和Mindstorms 的故事，让人窥见了经验创新的本质。每个范例强化后的能力基础，都包含了三个价值共创者：企业及其网络、消费者或消费团体。因此创新的使命，就是操作那个能力基础，拓展和提升环境，带给个别消费者更多他们可能期望的经验。这种处理创新的方式，与目前专注于新产品开发、增加产品类别、改进生产过程，以及缩短产品开发周期等作法是截然不同的。

 

    从产品到共创经验，这种价值基础的变动将持续下去。尽管大多数企业和专业经理人长期固守「以产品为中心」的创新观念，却也有许多人已跨入下一个阶段，试着替顾客解决问题。

 

    但是能够真正拥抱经验空间，并打造以新经验为中心的创新观念的专业经理人，还是不多。

 

竞争优势，从硬件知识到软性知识

 

    产品定位影响到某些管理方式，以及喜爱的工具和技术。

 

    以产品为中心的专业经理人认为，成本、效率、品质和产品种类，是取得竞争优势的要素。例如，大多数经理人花大量时间去开发科技和生产流程，叙述他们的特点和功能，以及制造顺序。他们集中心力，用适当的成本去完成那些特点和功能，并花时间思索可以采用的新科技。这将引起公司内部就开发新特点、并把他们纳入新系统所需的时间展开激辩。

 

    关键在于如何使那些特点符合顾客的需求。生产线能否获利是个大问题，因此许多讨论的重点是哪些产品应该积极开发，哪些应该终止。愈来愈多的公司投资在研发和后勤系统上，挪出更多时间，去建立一个多用途的平台，开发产品，甚至另创新机。一般认为，只要这一切做得比对手好，就占有竞争优势，因此，公司会把不成比例的资源投注在降低成本、评定品质、拓展供货商、后勤、制造、新工具、或者是修葺现有厂房、训练同僚等方面。

 

    产品空间是大多数公司的起始点，但愈来愈多的公司正移向产品和经验的中间阶段，即人们常说的解决问题空间。

 

    以「解决问题」为基础的创新，不仅专注于实物，比方是硬件内建的特点和功能，而公司累积的专业或「软性知识」也一样受到重视。代人解决疑难的业者，可能对顾客的某个补助系统负责，也可能对信息科技全盘负责。

 

    例如，IBM 公司内部成长最快速的小组，是全球性解决客户疑难的业务组（全球服务事业部），通常它先跟客户磋商，敲定解决办法，然后利用IBM的软件和硬件，与对方的系统整合，有时候甚至提供顾客财务规划或管理服务。协助客户解决问题以提升竞争力，是以从产品空间发展出来的一些技巧为基础，但经理人在专业知识、供应链管理，以及拟定价格等领域的技巧还有待加强。

 

    相对之下，向经验创新观点转移是一项大跃进。虽然产品、服务和解决疑难，全都包含在以经验为基础的方法中，管理重点仍必须大幅更动，把经验空间（而非产品和服务）视为创新的中心，把经验网络（不只是公司和供货商）视为能力的中心

 

 核心资产，想象力整合科技力

 

    专业经理人做这些更动时，必须避免从公司的角度去思考。试举心律调整器为例，遥控诊断是能否获致满意经验的重要因素。从公司的观点来看，诊断包括了生产低价感应器、正确测出各项参数（如心跳率、血液流动等）并认清他们的主要涵义。

 

    但是顾客最关心的事项却大异其趣：公司是否值得信赖、搜集什么信息以及如何使用和分享、监测是否有风险等等。顾客提出的特殊问题当然各有不同，但从消费者的观点来看，对话、接触、风险评估和透明，都是价值共创的构成要素。

 

    经理人在更改他们的重点时必须要了解，不能把现有的或者新兴的科技视为提升产品、特点和功能的助力，而应视为经验的促成者。再举心律调整器为例，有了侦测环境的科技能力，才能遥控诊断。

 

    在OnStar一例中，适应性学习系统的能力，加强了连结和互动，而这正是获得经验的两个重要组件。 而Mindstorms运用小型化的能力和内建智能去加强转变性，让消费者得以创造多种经验，而不需倚靠乐高提供多样化产品。

 

    想象力配合科技能力是经验创新的成功要素。电子小型化有助于把许多产品制造得更小巧更轻便。在上一代，索尼公司的Walkman随身听让消费者不论走到哪里，都可欣赏高品质的音乐。现在，随着音乐文件的数字化和压缩，加上小型化的储存能力和微处理机，可以把整套音乐收藏，轻易带着走。刚问世、口袋般大小的苹果计算机的iPod， 能够播放出一千多首歌曲，较新型的则能提供五千多首，竞争对手的类似产品也不遑多让。

 

    不久以前，许多公司把小型化等科技能力，看成核心资产。从公司的角度看来，携带方便是小型化带给顾客的最大好处，而创新的核心是在产品空间。因此，公司的目标是尽量制造较小较轻便的产品，增加好处。但消费者却提出了另类挑战：在不同的情况中，我还能很惬意地拿着和携带它吗？

 

    包括索尼在内的公司，已开始了解那些观点的差异。事实上他们知道，能增进个人自由、使生活更便利、或是有助于获致所需经验的新科技，对消费者才重要。

 

    于是，这家公司目前正在增强所有装置的功能，彼此连结，并把互动性调整到个人期望的程度。

 

    索尼的电视和DVD光驱上最近多了一个智能装置，能储存电视影像或从网络下载。这个产品已在日本上市。

 

 智能功能，人与科技的对话

 

    索尼公司并且在它的Vaio桌上型计算机和笔记型计算机上，增加了一个装置，能够把数字音乐、照片和家庭录像，无线传送到屋内的电视机、CD光驱，以及其它的影音组合。并且索尼还为它的笔记型计算机，增添了环境感应和内建的智能功能，以便让硬件和软件更符合使用者的心意，依据以往侦测到的模式，彼此互动。

 

    小型化趋势带来了口袋般大小、多功能的装置，包括电话、照相机、网络工具、电玩机和一般计算机，但让这些装置互通声气的却是网络电讯。这项科技是经验创新的关键。例如，互相连接的数字音乐装置可以植入任何地方，像是 汽车、电话、PDA、个人计算机、家用音响、桌上电玩机、电视等。

 

    苹果计算机新推出的iMusic容纳了潜在的音乐家网络、音乐图书馆、和音乐热心人士，因此可以创造一个丰富的经验环境，让顾客能够接触到形形色色的个人化音乐、信息和互动，不限地点，形式任选。

 

    再来谈谈另一项科技能力，也就是 适应性学习，对经验环境的影响。

 

    TiVo公司的智能型录像机能储存消费者的个人观赏经历，分析他的品味和兴趣，并藉以判断它所能收看的频道上有些什么节目。然后，挑选消费者可能喜欢的节目，并在播放时以数字模式自行录下来，完全不必假手于人。消费者的兴趣发生变化时，当然也可以自行选择节目。与经验网络互动而得到的类似适应性学习能力，正成为实时、多人同乐的电玩基础，而这些游戏可以透过微软的 Xbox和索尼公司的PlayStation，大玩特玩。

 

    显然地，在以产品为主的创新上，这些科技能力（如小型化、网络电讯、随机应变）都扮演了一定的角色，对消费者的经验起了良好作用。但这个角色与他们在以经验为主的创新中所能扮演的角色，有所不同，而这跟意图和观点有关。

 

    经验创新的意图并不是要改善产品和服务本身，而是共创一个由公司、消费者及其网络共同拥有的环境。在这里，个人化和拓展经验是目标，而开拓产品和服务是达成这个目标的手段。从此一观点来看，新的科技能力必须用于增进消费者想要的经验才有意义。

 

    经验创新运动虽然还在萌芽阶段，却无法避免。科技和各行业结合，以及消费者和公司角色结合，像这样驱动价值创新的新兴因素，正在改变创新的意义和程序。

 

    想藉传统方法去重新激活内部的利润成长，已愈来愈不可能。透过个人化经验去共创价值，是一个方兴未艾的机会空间。

  

    就让我们拭目以待。