电子学习、转型的变革、多样化、绩效咨询、知识管理、智力资本……这些词语以及其他许多的词语，意义都越来越丰富了。几乎是在这个领域内您所读的每本书，或者是您所听到的每一次谈话，都可以看到或听到它们。要应付这些或其它一些词语，看起来明显的是，如果那些正从事这个事业--现在人们对这个领域的叫法各有千秋--的人们想要获得未来成功，他们就必须变革他们所进行的事业，变革他们做事的方式，变革他们做事的理由，变革他们做事的时机，变革他们行事的地点。
   
    为什么需要对我们的领域进行再创新？能力研究是什么？它为什么能够帮助人们理解这一领域？职场学习与绩效（WLP）是什么？WLP如何体现从对该领域从业者的期望的早期概念转变的范式？为什么这种范式转变是重要的？WLP与员工绩效提升（HPI）有何不同？WLP在角色、能力和产出方面有何特征？为什么了解上述特征很重要？如何评定并增强您在WLP方面的能力？本文将给出答案。

   为什么需要对我们的领域进行再创新？ 　　 

   该领域的从业者服务于许多群体。我们把这些群体称为"相关利害者"，因为他们和我们所从事的事业有着利害关系。相关利害者可能包括直线经理、员工、高级主管、供应商、经销商、公司批发商、所在组织的社区成员，以及其他多种人群。 

    曾经有一段时期，利害相关者对该领域的合格从业者期望的只有一件事情--进行培训。我们自己号称培训者，并且（通过这样做）塑造了其他人对我们的期望。一旦他们需要培训--或者他们认为自己需要培训--他们就会知道谁能做这件事。

    但是，时代已经发生了变化。今天，利害相关者想要改进。他们要提升绩效，在这里，绩效主要是指成果或结果。为了满足这种期望，我们必须反思：我们是什么人，我们要做什么，以及我们怎样达到结果。在我们这个领域内，变革的特征就是：其名字的变化，对该领域从业者的期望行为，以及从业者应该怎样为客户服务。该领域内的重大变革可以通过重大的能力研究找到踪迹，这些能力研究以调研为基础，记录了合格从业者实际上所做的或者应该做的内容。

   能力研究是什么？它为什么能够帮助人们理解这一领域？ 
   
    重要的是，要强调指出，能力一词具有多种含义。但是，更多的时候，要这样考虑它。从事任何职业的成功人士在工作时创造出成果或结果，表现出行为，承担工作责任，并为客户提供服务。为了达到那些成果或结果，他们必须拥有的某些知识、技能、才能、态度、动机和品质。这些东西不仅仅局限于知识、技能或态度，因为表现成功需要比这些更多的东西。相反，能力包括了一切通向成功的东西。

    通过了解客户和相关利害者希望我们所能实现的结果，通过逆向思考确认达到结果所必需的能力，我们能更好的建议人们，他们必须知道什么、必须做什么、必须感知什么，以及为实现所服务对象需求的结果，他们必须成为何种类型的人。能力模型因此也就代表了应该成为的样子。然后，个人就可以根据能力模型所代表的标准，找出发展的差距。

    我们所致力的这个领域曾一度被称为"培训与发展"，从业者则叫做培训者。关键能力研究定义了这一领域，其中心是培训者应该取得什么样的成果以及他们应该怎么做。由ASTD主持的、Pinto和Ｗalker进行的能力研究《培训与发展的角色和能力模型》（1978年），记载了那些结果。后来，仍由ASTD主持、Patricia McLagan所进行的能力研究《卓越模型》（1983年），成功地运用了最先进的能力建摸方法，定义了这一领域，并阐明了期望该领域从业者能实现的结果。

    后来，我们的事业又被叫做人力资源开发（HRD），从业者则被唤做人力资源开发者。跟培训者相比，他们拥有一套更强大的工具。他们被告知，要通过整合培训来改进绩效，要改进个人绩效和组织发展，要改进群体绩效和职业发展，要为未来预备人才，由ASTD主持、Patricia McLagan所进行的能力研究《人力资源开发实务》（1989年）记载了与该领域合格从业者有关的能力。

    更近期一点，ASTD主持了有关学习技术、员工绩效提升以及职场学习与绩效的研究。对于这些研究的含义和意义，人们很容易陷入困惑。因此，很值得花一些时间对它们做一下解释，并说明如何将之放置到企业环境中进行考虑。 

    Piskurich和Sander进行的专门研究《ASTD学习技术模型》（1998年），其中心就是：当今培训者成功地运诸如网络培训等培训新技术，所需要了解的东西。

    罗斯维尔的《ASTD员工绩效提升模型》（1996年；2000年），记载了任何人分析员工绩效、识别隐藏的原因确认解决这些原因的一系列恰当方案（叫做干预措施）、选择最恰当的干预措施、实施干预措施、并评估干预措施的结果所应该了解的东西。当这些步骤都采取了之时，就叫做员工绩效提升（HPI）流程模型。与只以该领域从业者的所做为中心的早期研究不同的是，ASTD的员工绩效提升模型打破了以任何人--高级主管、直线经理、职员或人力资源开发者--解决员工问题并指明解决方案而"应该做什么"为中心的旧框框。

    职场学习与绩效是在人力资源开发之后的又一个阶段。WLP就是该领域的名称。HPI流程模型就是该领域的从业者采用的模型。HPI和WLP之间的关系就如同培训领域--即我们所从事的领域曾经的名字--和为取得成果而最常采用的系统模型之间的关系一样。培训的那一系统模型就是培训系统设计（ISD）模型。

    职场学习与绩效（WLP）是什么？ 
    
    根据罗斯维尔、Sanders和Soper合著的《职场学习与绩效（WLP）》一书（第13页），它是"针对个人绩效和组织绩效提升的目的，综合运用学习和其它干预措施，采用绩效分析和满足个人、群体和组织的需求的一套系统流程，通过对员工、道德、技术和操作等问题的协调，在组织内创造积极而进步的变革。" 
 
    罗斯维尔、Sanders和Soper指出（1999年版，第8页）：在这个定义中，有几个操作阶段是值得重点强调的：

• 对学习和管理干预措施的综合运用。WLP包含了学习导向的干预措施和管理导向的干预措施。学习导向的干预措施通过赋予个人新知识、新技能或新态度来改变个人；而管理导向的干预措施则是改变个人执行其职能的工作环境。值得强调的是"整合"一词，因为学习导向的干预措施和管理导向的干预措施是为了取得结果而协同作用的。
• 针对的目的是：改进员工绩效，并且满足个人和组织的需求：WLP在改进员工绩效、满足个人需求、以及满足组织需求之间寻求平衡。
• 采用绩效分析和满足个人、群体和组织的需求的一套系统流程：WLP依赖并把HPI作为一种系统的方法，找出并填补绩效差距，帮助员工获得他们顺利工作所需的资源和信息。
• 创造积极而进步的变革：WLP关注的是生产力的提高，同时，还要帮助员工在工作中取得并保持成功。
• 在组织内部：WLP产生在企业环境下。尽管家庭问题和生活问题也可能影响个人的工作绩效，但是，WLP干预措施仍然是以组织范围内的问题解决为目的。
• 通过协调人本精神和道德伦理：WLP的原则是，不为改进员工绩效和提高生产力而牺牲人本精神和道德伦理。相反，它在追求员工绩效改进和生产力的提高的同时，也强调人本精神和道德伦理。

   WLP如何体现范式的转变？为什么这种范式转变是重要的？
   
    WLP体现了一种从方案提供（如"提供培训"）到问题解决的重大转变。其目的就是改进绩效而不是提供解决方案。

    您可能会认为，WLP工作者的职能就像是医生。当病人去看医生的时候，医生并不会表现出和病人聊聊高尔夫球得分情况的样子。相反，他会问一个开放式的问题，比如说，"怎么啦"？借助这个问题，医生是在提示病人罗列一下病症。医生的职责句是仔细聆听这些症状，查证它们及其严重程度与范围，然后开始进行诊断，查明这些病症的根源。有时候，诊断是在诊所进行。有时候，病人必须到医院做检查，这样的检查可以提供更详细、更完整的信息。还有的时候，病人必须忍受多番诊断检查，以便医生排除病症的一种或多种可能病因，而识别出疾病的真正根源。只有进行了诊断之后，医生才能够通过确认疾病的根源，确定正确的药物或其它疗法，治疗疾病。

    大多数医生都懂得比单纯的病症处理的知识。但这并不能治愈疾病。如果病人说"我的胃疼"，医生还不能马上得出有关问题原因的结论。胃疼的可能原因或是胃溃疡、或是简单的肚子疼，或是胃癌。病症的可能原因有很多，马上得出结论只是浪费时间和金钱--而且，最后还可能达不到帮助病人减除病痛的最终要求。

    医生也不会认为他或她就是能治疗所有疾病的最理想专家。如果治病要求有专家的技能，那么，病人就会去找那些连全科医生都相信其有能力选择和监督正确疗法的医生了。

    对我们的行业来说，也是如此。WLP从业者的角色就是：询问很多问题，采取措施识别疾病根源，并提出消除疾病根源的处理意见。为确保病人理解和接受诊断结果、接受选定的疗法，他们在诊断过程中可能选择专注于他们的病人。类似的，医生为了避免以后可能引起法律纠纷的误诊滥治，也越来越多地专注于病人。

    但是，WLP工作者经常面临的环境是不同于医生们所面临的。首先，我们的"病人"或"客户"有时候认为，他们已经知道了问题的起因。因此，他们的逻辑思维起了质的变化，并且立即要求对问题进行处理。举个例子，当某经理说"给我培训"时，那就是要求"治疗"。培训是一种解决方案或"治疗"，隐藏着的则是引发这种培训需求的起因（多种原因）。在医疗处方开出之前，必须对问题的这种（些）起因进行调研。

    很少有医生只做病人要求要做的事。设想一下他们不这么做的情况。某病人来看医生，一开始就说"给我做个化疗"或者是说"给我开些氟烯烃"（译者注：氟烯烃为一种抗忧郁之药），任何规范的医生都不会不先调研问题的根本原因以及解决它的恰当方案，就贸然听从病人的要求。

    对于WLP工作者而言，也是如此。即使客户认为自己明白问题是什么，认为自己明白导致问题出现的根本原因以及消除这种原因的恰当方案，称职的WLP工作者仍然会进行自己的分析。这就避免了开出无价值药方的问题--从而也就避免了日后因治疗失败而受责骂。WLP领域凭借多种方法来提升员工绩效。

   WLP在角色、能力和产出结果方面有何特征？
   
    能力模型经常是通过角色、能力和产出结果来描述的。WLP也不例外。在ASTD进行的"职场学习与绩效"模型研究（1999）的基础上，WLP工作者应该扮演具体的角色，表现出具体的能力，并且取得具体的生产成果。 

    WLP的角色。角色与职务头衔不是一回事。在戏剧里面，角色就意味着扮演的人物。一个人可以扮演多重角色。举例来说，对我妻子来说，我是丈夫，对我母亲而言，我是儿子，而对我女儿来说，我又是父亲。角色担负着对他们的行为期望和结果期望。 

    根据罗斯维尔、Sanders和Soper的著作，WLP工作者扮演着如下角色：

• 管理者："为取得希望的结果而制定计划、组织人员、确定时间、并且引导个人和小组的工作；推进战略规划；确保职场学习与绩效与组织需求和计划是整合在一起的；确保职能部门行政要求的执行"（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第16页）。
• 分析师："分析并解决员工绩效存在差距的起因，或者是识别员工绩效提升的范围" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第16页）。
• 干预措施的选择者："选择恰当的职场与非职场学习与绩效的干预措施，以消除员工绩效差距存在的根源" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。
• 干预措施的设计者和发展者："设计和发展干预措施，帮助消除员工绩效存在差距的具体根源，大力推崇以获得相似结果为目标的其它职场与非职场学习与绩效的干预措施" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。
• 干预措施的实施者："确保对希望的干预措施的恰当而有效的实施，消除员工绩效存在差距的具体根源，消除方式就是，大力推崇以获得相似结果为目标的其它职场与非职场学习与绩效的干预措施" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。干预措施实施者的工作实例包括作为以下角色来提供服务：管理者、教育者、组织发展工作者、职业发展专家、流程再造顾问、工作场所设计者、薪酬专家以及讲师等。
• 变革的领导者："鼓舞员工拥抱变革，制定变革工作的方向，帮助组织员工适应变革，确保干预措施受到了连续监控，而且这些措施受到了与相关利害者期望结果一致的方式的指引"（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。
• 评估者："评定干预措施的影响，跟踪研究所进行的变革、所采取的行动以及所取得的结果，为参与者和相关利害者提供有关干预措施实施效果的信息" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。每一个角色都与员工绩效提升（HPI）流程模型中的一个或几个步骤有关。

 WLP能力 。 WLP从业者的能力列在表1中。

表1: WLP的能力

资料来源：Rothwell, W., Sanders, E., & Soper, J. (1999). ASTD Models for Workplace Learning and Performance: Roles, Competencies, and Outputs. Alexandria, VA: The American Society for Training and Development, pp. 53-56.