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企业快跑 企业大学助推吹号角

企业快跑 企业大学助推吹号角

作者:
佚名
来源:
搜狐IT
2013/08/29 00:00
 
  根据《财富》的统计,在美国,排名前500强的公司中,大约其中的70%都拥有形形色色的企业大学。企业如此热衷于创办企业大学,目的基本上都可以归纳为:培养人才、推动企业转型及文化变革、满足企业对新技术提升的需求,并对供应商、客户及战略伙伴进行技术、服务支持;最大限度地取得供应商、客户及战略伙伴的认同和忠诚;打造外部公共关系和传播企业的品牌和价值观。
 
   “企业大学已经变成了企业用来整合战略资源的工具,它与市场策略、品牌、文化等结合得更为紧密。它应该是能根据客户的需求,为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案,以此进一步巩固与它们的合作关系,增强客户忠诚度,在更深层次上进行市场营销、进一步占领市场。”业内一位资深人士如是说。
 
   企业大学这种形式最早出现在1955年,由美国通用电气公司创立。一个被人力资源经理常常提及的是,在过去18年中,GE的杰克-韦尔奇曾250多次出现在教室里,亲自向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授课。同时,韦尔奇也认为,他一生中最伟大的成就莫过于培养了大批人才。
 
   摩托罗拉公司于1979年在其总部芝加哥成立了摩托罗拉大学。 这家企业大学成立之初,其目的是为摩托罗拉的员工提供优质的培训。随着摩托罗拉公司事业的发展,很多生产环节都被外包,只留下核心的产业,出于业务发展的需求,有很多的供应商也自愿参与到摩托罗拉大学提供的课程学习中来。 除了维护摩托罗拉公司产品质量的持续提升,摩托罗拉大学还通过领导力、学习和业绩改进方面的优势,为客户、供应商和商业伙伴提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案,建立起摩托罗拉的战略同盟,迎接新全球化经济时代带来的各种机遇与挑战。
 
   高素质的人才是企业立足之本,一流公司与他们竞争者之间的区别往往在于企业员工的素质。过去,企业人力资源管理的重点在于招揽人才,现在则放在培养人才上。美国《财富》杂志曾评选出最适宜工作的100家公司,发现这些公司都在尽最大努力满足员工对知识的需要。100家公司中,有53家公司提供内部学习课程。
 
   面对随需应变的商业环境,企业大学开始不断追求新的使命,并力求能解决企业长期化发展的需要,即企业高速成长时对杰出人才的需要:
 
   惠普商学院:帮助中国的重要客户的高层管理者提升管理水平。
 
   摩托罗拉大学:巩固与中国政府机构和大客户的关系,与客户、供应商和商业合作伙伴共同发展、一起进步。
 
   爱立信商学院:向中国的客户和信息产业主管部门提供终身学习的机会和环境。
 
   诺基亚公司:联合北京大学举办EMBA班,培养电信运营商和政府高级官员。
 
   建立企业大学的初衷完全是因为满足企业自身的需要,因此绝大多数企业大学服务的对象仅局限于公司的内部员工。但是,随着客户关系管理和供应连管理的日益重要,来自客户和供应商的需求也被公司视为至关重要的业务组成部分。这就导致了公司大学必须重新调整自己在企业中的角色,而不得不承担起全部或部分解决企业某种发展需要的重担。目前,企业大学已经发展成为功能完善的在职培训和员工再教育的机构,而象摩托罗拉大学一样拥有完整的体系,提供领域广泛的课程,并且完全"对外开放"的大学也并不多见,众所周知的仅仅只有惠普商学院等为数不多的几家。
 
   摩托罗拉高级副总裁,台湾公司总裁,摩托罗拉大学亚太区总经理孙大明认为:摩托罗拉大学在摩托罗拉企业发展中扮演着“前导”和“后推”的角色。“前导”是指大学要跟事业部紧密联系,设置匹配的专业课程满足事业部的发展。具体而言,摩托罗拉大学要清楚地知道事业部今天面临的挑战是什、机会在哪里、需要改变的地方在哪里、因为这些改变就意味着有一些人需要做方式上的、系统上的、流程上的改变。简单的说,所谓“前导”就是要能够预知,并且知道如何应对。“后推”则是指,当挑战之火已经烧起来时,大学就必须很快应变,对此进行辅导。
 
    此外这种角色的演绎还体现在对摩托罗拉的广大客户——消费者、运营商、政府、大企业而言,摩托罗拉通过对外释放摩托罗拉大学这一培训资源,可以和客户广结善缘,更好地进行双向沟通,更容易认同彼此,以此进一步巩固与他们的合作关系并增强客户的忠诚度。
 
   摩托罗拉大学就是在不断尝试、突破,他们认为这是未来企业大学的发展方向,21世纪摩托罗拉大学要从一个纯粹的企业内部大学转向对外开放,成为供应商客户和合作伙伴的战略同盟,通过他们提供的培训和咨询,把摩托罗拉公司70多年的在全球积累的经验与合作伙伴分享,以改善其业绩。未来的企业大学应该超越原来的职能,根据客户的需求,为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案,当然,这需要用实践来证明。
 
   摩托罗拉全球副总裁、摩托罗拉大学亚太区总经理孙大明先生说,“这一转变尤其在中国具有更深远的意义。中国的企业现在面临一些困难,加入WTO后更迫切地与国际接轨,市场需要摩托罗拉大学进行这样的转变。我们将凭借摩托罗拉强大的品牌优势和“六西格玛”等精英管理文化,为中国企业提供一系列具有实战操作性的企业培训及咨询项目。”
 
    从全球来看,也只有2000多家做得很好的公司大学,说明只有像摩托罗拉、爱立信、惠普这样的企业才做得起。企业为什么要这样做?创办公司大学他们能得到什么?行业分析人士认为第一个原因是他们有足够多的员工、合作伙伴和客户需要被培训,第二个原因是他们在同企业共同发展过程中已经积累和总结了丰富的经验及能力,第三个原因是他们的培训内容有自身的独特性。
 
   从品牌而言,他们对那些没有品牌的培训公司较有竞争力及优势,比如摩托罗拉创建的“六西格玛”方法论。而且对行业内的客户、他们的供应商、战略联盟伙伴更有吸引力。但对于那些已经具有品牌的培训公司来说没有太大威胁,因为培训市场很难形成垄断性。那些对这个行业了如指掌的培训经理、人事经理在挑选培训公司时不仅仅会只看品牌。
 
   各企业也在利用企业大学这一武器,使出各自的招数,为企业的发展、锻造和提升竞争力:
 
   1、培养人。摩托罗拉等企业大学就是不断为企业和战略伙伴、客户提供相关人才的培养和储备,为企业发展提供原动力。
 
   2、推动企业变革。惠普在成功购并康柏之后,惠普商学院紧密配合,充分利用现有资源,承担了向所有留职的原康柏公司员工,进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训,以使他们尽快地适应和融入惠普的文化和管理。
 
   3、整合价值链。为服务于企业的业务需求,帮助合作伙伴与自己的企业共同成长,联想为其合作伙伴提供联想的文化、联想基础管理技能的培训,和一些其他通用方面的培训。而惠普将其经典课程,如HPV、POM、BPT及战略规划十步法,摩托罗拉将“六西格玛”方法和管理体系等,与合作伙伴共享。
 
   4、传承企业文化和管理经验。像联想和春兰等,对公司的管理培训,都由内部管理人员授课,主要讲授公司管理理念、管理体系、和对员工的要求,包括领导力的影响和传播。而GE相信教授领导能力的最好方式是由领导人授课,而授课的核心内容是企业实践的经验和教训。
 
   5、创建学习型组织:为提高员工及合作伙伴的学习能力,摩托罗拉一贯致力于企业内部和帮助合作伙伴建立学习型组织,春兰学院正协助春兰集团创建学习型企业。
 
   企业大学其实是企业战略中心的一个延伸。如同一条跑道,跑得快的企业,他的人才战略、管理战略、成本控制战略等一系列的战略必须跟得上企业发展的脚步,作为企业发展战略系统中的一部分, 企业大学一定程度上完善和支持着企业前进中的各种支持后备力量的补给,或者相关资源的扩展。当然,各企业大学由于定位各异,各自策略的侧重点也是不同的。综观国内外企业大学建立的商业模式,来自与企业供应链和价值链上的各个环节、以及直接的客户和供应商才是企业大学真正意义上的战略合作伙伴。
 
   企业就如同一辆整装待发的战车,在激烈的市场竞争的轨道中要保持快速持续前进,必须依靠诸如企业大学等相关战略部门的鼎力助推。

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