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通用电气:文化弹性是转型的前提

通用电气:文化弹性是转型的前提

作者:
钱丽娜
来源:
《商学院》
2014/08/29 00:00
  13年前,伊梅尔特从传奇CEO杰克·韦尔奇手中接过帅印的那一刻,他决心带领GE走向全球化。从分权到多元化再到全球化,GE的每一任CEO都在重塑公司。如今伊梅尔特交出的答卷是,公司营业收入从美国占比60%转为美国以外的市场收入占比65%。
 
  “组织转型的前提是文化的弹性。”在GE工作了十多年的企业公关和品牌总监李国威进入公司时正逢伊梅尔特时代的开启,虽然他只经历一任CEO,但“变”是每年都会发生的主题事件。全球化开启之时,伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”,与战略发展配套的价值观也随之转变为“增长型领导力”,GE将这些领导力特质视为在创新、创造新业务、开拓新市场的过程中所必备的素质。
 
  2013年,当伊梅尔特看到公司的行政管理费用在销售额中的占比距全球最好的公司尚有差距时,这给习惯于“数一数二”的管理层发出了警示信号,是不是公司对市场反应的灵敏度降低了?伊梅尔特并不惧怕传统的竞争对手,但是会警惕像三星这样的创新能力惊人的新进入者。
 
  伊梅尔特说:“我们需要建立一个以简化和专注客户为核心的文化,它的需求来自市场,来自我们基层的员工,GE不能达到成本和流程的全球领先地位,我们的员工,我们的股东都在期待着公司的转变,我们必须完成一次深刻的文化变革。” 此次的目标指向削减成本,减化流程,像创业公司那样快速灵敏地响应市场和客户的需求,以此成为全球最有竞争力的公司,但是怎么变,则需要选定一个思想体系。对GE来说,“变”是组织发展常态,“只要公司上下认为变化是必要的,就会拥抱这种变化。”在“变”的常态下,GE形成了一套“变”的方法论。
 
  这个方法论可以简单概括为三个步骤。
 
  步骤一,确立战略思想。简化流程需要用一个怎样的概念来统领?此次出场的是“精益创业”(LeanStartup,由硅谷创业家Eric Ries在其著作《精益创业》中首度提出,旋即成为硅谷流行的创新方法论)。它的核心思想是,先在市场中投入一个极简的原型产品,然后通过不断的学习和有价值的用户反馈,对产品进行快速迭代优化,以期适应市场。GE全球创新总监Stephen Liguori 在2011年参加了Ries的新书发布会,起先有些不以为然,直到听完Ries对整个体系的介绍,团队敏锐地意识到创业企业在未知环境中创新的经验教训可能会提高大公司的灵敏度,此后便不断地与Ries保持沟通。
 
  增长型领导力的价值观在这里得到了体现,硅谷诸多奇迹的创造者都是资历尚浅的年轻人,没有理由用居高临下的姿态来审视。起先,GE美国公司邀请Ries在不同部门做讲座,随着了解的深入,人们越来越着迷,“精益创业”一词也为员工所熟悉。适逢伊梅尔特决心对内部效率动刀,于是一场“简化”运动便借由“精益创业”之风在董事会正式提出,这一思想很快得到了美国员工的认可。
 
  步骤二,传播与培训。针对这次“简化运动”,GE在全球发起了“I’m in(我要参与)”的文化造势。伊梅尔特亲自挂帅,通过网络视频做全球动员。公关部发挥着宣传部的作用,通过网站、员工大会、微信、食堂等等一切员工可以接触到的渠道来做宣传,从理念到全球最佳实践,一个都不能少。
 
  遵循着以往转型的模式,GE采用自上而下式的战略推进,从董事长到员工,每一个人都必须对转型怀有坚定的信念。克劳顿村从诞生的那一天起就在承担着战略思想传达中枢的使命,而不仅仅是培训。甚至网络视频系统发达的今天,GE依然坚持面对面的交流,因为在人与人协作的团队会议中,最高领导层可以直接感受到与会人员对转型的理解深度。人们在离开克劳顿村时需要知道如何行动,从了解概念到落实执行,这是GE一贯的风格,“精益创业”的核心也是“快速行动”(FastWorks)。
 
  GE在全球化的进程中曾经面临本土化的困惑。业务可以本土化,但文化是否也需要如此?“最后管理层的决定是,全球只有一个GE,包括文化和价值观,但会强调包容。”事实上,一个文化,一种价值观的作用如同创造了一个共同的母语环境,反而更有助于各国员工的沟通、理解和包容。当中国员工与亚特兰大的员工或是身在法国的员工交流“快速行动”时,大家使用一样的核心词汇,更不用说在此基础上形成的共识。
 
  在相关专家对“精益创业”的知识扫盲之后,各团队将进入群策群力(Work-Out)的讨论环节,需要在领导方式和业务中同时贯彻“快速工作”。人们要结合自己的业务来主动寻找问题,找到解决思路,还需要提出实现变革的初步行动方案,向CEO提交“承诺书”。
 
  《精益创业》的作者Ries在培训中亦发挥着重要的作用。起先Ries培训100人,教导他们如何在小型的研发中应用“快速工作”。当这些人掌握之后,100人便普及至500人,接着是1000人,像同心圆那样放大。
 
  步骤三,执行。培训过后,每个部门的经理要组织员工共同参与“快速工作”具体方案的制定和实施。GE中国财务部行动最为敏捷。
 
  此前,GE各业务集团都有下属的财务部,一些财务的基本功能,如合同处理、订单处理、报关、发票管理等业务是雷同的,GE中国财务部提出在这些业务领域集中提供企业内部共享服务。2012年5月,GE中国正式成立了全球运营-财务管理团队,目前共有员工约500人,他们为GE开发流程和系统并实施企业标准, 包括从采购到支付,固定资产,从财务到报表,从发票到现金,海关内控,薪资和福利,差旅,法定财务和税务流程。在过去两年内,该团队已经累计为GE节省了3200万美元的成本。 当这一承诺实现之时,中国区便抓住实践典型在公司内部开展宣传,由于这一项目的成功实施,GE中国的CFO屠鸣获得了董事长伊梅尔特颁发的全球“简化英雄”大奖。
 
  “财务共享服务”项目符合“快速工作”的思想,通过最小尝试(minimum viable product),以最低成本快速失败,或是快速成功。
 
  同样,人力资源部也成立了招聘中心,统一为各业务单元招聘,他们承诺将比猎头收费更低,服务更好。“外界都认为GE的转型很神奇,而事实是方法人人皆知。不同的是GE有坚定的领导力,有强力的传播和培训,一以贯之的价值观和业绩考核体系。”但最为根本的是,“员工看着领导,言出必行,诚信和业绩是公司转型的立身之本。”
 

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