21世纪是一个知识经济的时代，知识管理的重要性已经逐渐为许多企业所认识，国际一些领先企业目前正在向一种基于智力资产（Intellectual Asset）的模式进化，通过重复利用智力资产来提高其赢利水平。但目前国内真正在这方面投入并具有实践经验者并不多。一个组织到底如何实施知识管理？该从哪些方面思考入手呢？

    

    面对这个很实际的问题，每个企业的做法可能都不尽相同。比如近年由美国Teleos和KnowNetwork两家机构共同主办的“MAKE（最受赞赏的知识型企业）”调查结果中，屡获殊荣的Buckman Lab主要得益于前CEO——Bob Buckman所倡导的知识共享的文化，他是一位知识牵引（Knowledge Pull）大师。早在1989年，当Buckman推动组织结构扁平化及公司开放的策略时，知识牵引就被提升到很高的地位，并通过不断的努力最终成功地使沟通及知识共享成为企业的文化。而IBM却力求成为一个智力资产丰厚的公司，这表现在直接通过智力资本IC（Intellectual Capital）及知识产权IP（Intellectual Property）来为企业创造价值。

    

    研究这些业界的最佳实践并结合几年来在企业进行知识管理操作中的感受，笔者认为一个组织要实施知识管理，基本上离不开下面六个关键要素（如下图所示）：策略（Strategy）、内容（Content）、人才（People）、流程（Process）、文化（Culture）、技术（Technology）。所谓万变不离其宗，只要把握住这几大关键要素，对于成功实施知识管理至关重要。

    有一个比较经典的知识管理定义公式：KM=(P+K) S。“P”指“人才（People）”；“K”指“知识（Knowledge）”；“+”可以指“流程（Process）及技术（Technology）”；而“S”指“可以共享的文化与氛围（Share）”。什么是知识管理？即透过技术、流程（+）把人（P）与知识（K）充分连接起来，并通过知识共享的文化氛围（S），来使其价值成指数级提升。这其中就包含了知识管理几个重要的关键要素，下面将逐一对六大关键要素做进一步的说明。

    

    知识管理要在一个企业生根发芽，首先要在战略层面得到认可并得到组织高层管理者实质性地重视（这一点非常关键）。同时，知识管理本身必须与实际的业务目标相联系，制定出适合组织自己的知识策略来。

    

    不同的知识策略将会引导企业知识管理的未来方向。例如国内某IT服务企业，在战略规划中将知识管理最为其基础平台中重要的一项“地基工程”来进行建设（如下图所示）。由于国内IT服务行业底子薄，所以其知识策略是先通过积累建立丰厚的知识资产，而后再通过知识应用产生价值。

    全球知名的战略咨询公司McKinsey由于其深厚的知识沉淀，它定位其知识策略为“在100%的时间内，在全球100%的地方，100%地向客户提供我们的能力和资源”。McKinsey已经建立了具有最先进的知识管理基础设施，它的咨询员曾在许多行业中进行过很多课题的研究，1000多名负责知识管理的专业人员提供33个行业、40个职能、不同部门和地理区域的知识，这样它的知识中心可以提供每周24×7的服务。通过这些举措足以保证McKinsey 实现它的知识策略。

    

    其他公司在制定知识策略方面，则干脆直接与实际的业务目标相联来，例如通过专利而提高企业的收益（如IBM、DOW Chemical）、增加经营利润（如欧洲某商业银行）、提高劳动生产率平均值（如美国Chapparal钢铁的知识策略是使公司的劳动生产率平均值提高为美国钢铁公司的3.5倍）、成本节约（如Chevron的知识策略是5年成本节约14亿美元）、缩短产品开发周期、提高客户总体满意度等。

    如果一个企业能够建立起自己丰厚的知识资产（Knowledge Asset），那么它与其他竞争对手的差异化就能显示出来。融会了专家们的智慧，当个体的知识和经验最终以各种形式（诸如成形的产品方案、大量的方法论、各种模板、实践文档及案例等）沉淀下来成为组织的知识和经验后，那么该组织的知识基因（Knowledge Gene）基本上就形成了。HP与IBM不一样、McKinsey不是罗兰贝格，关键都在于基于不同的条件、环境、机遇下各自都发展、进化出具有自己特色的知识基因！

    

    如下图所示，我们从知识的分布（可以分为“组织内部知识”及“组织外部知识”）和知识的性质（可以分为“显形知识”及“隐形知识”）两个维度将我们周围的知识划分为四个象限：

    一般认为，隐形知识所占比例高达为75％～90％！这从另一侧面印证了“人才”要素的重要！而组织知识管理工作者重要的工作除了要保证显形知识资产极大化，同时要注意有意识的使外部知识内部化，隐形知识显形化。

    

    组织内知识资产的数量和质量也反映了该组织的竞争能力。在McKinsey，可以通过公司内部网可以传播的内部研究报告2万余份！1975年以来所有麦肯锡研究均可供知识管理人员查询。IBM在138000个专业人员、超过百万人年的经验及160个国家成千上万的项目的基础之上，最终修炼形成了自己的方法论体系Method Blue。34000多项专利、大量的版权、9000多商标及大量的商业秘密在2002年为IBM实现的收入高大58亿美元！冰冻三尺非一日之寒，这些国际优秀企业之所以成功，其深厚的内功也是历经数十载的修炼方显神通！

    

    有了丰富的资产，就可以构建组织的知识地图并建立其合理的知识分类了。

    人是知识密集型组织最核心的资源，因为最终为组织创造价值都是借助人来实现的。在一些大的咨询公司，一名资深的行业专家或咨询顾问的级别完全可以与该部门的总经理相媲美。不难想象如果没有高质量的人才，再怎样向客户承诺交付高质量的服务都不过是一句空话。有关数据表明，组织里最有价值的知识资产往往 75％～90％都是在专家头脑中的隐形知识，而且人脑最有价值的经验和知识往往由于其隐秘性而不能显形化，如何让一个组织中所有人的技能充分发挥它最大的价值呢？

    

    一些企业已经意识到这一点，他们尝试建立了一些专家资源库，每个员工登陆系统可以编辑个人信息。IBM有一个智力资产管理数据库ICM AssetWeb，需要每个人填写自己的Biography，其中包含一个基本的专业属性（如姓名、国家、专业、专家领域等）、行业能力（行业单元、行业特长、提供的服务等）、自传、简历附件、个人信息（如电话、传真、电子信箱等）、上级信息等。埃森哲咨询公司建立了人员调配网站eScheduling，该网站包含埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训及专业资质等，以备项目负责人检索。同时它还提供双向沟通功能，员工可以自有地发表对项目人员调配地意见和建议。联想IT专业服务也建立了自己的“专家技能库”，除了上面的一些基本信息外，重点在项目经验、行业能力、专业能力、技术能力、个人能力加强了建设。

    

    一个组织对专家资源盘点清楚后，更要加强利用，首先多维度的专家查询功能必不可少。例如可以查询同时满足“电信行业”&“计费领域”& “具有实施过1000万的项目的经验”&“担任过项目经理”等条件的所有专家。这样就可以在投标攻单、甄选项目成员、解决疑难问题等时方便地找到所需的专家资源，从而有效提高组织专家资源的发掘与利用、发挥有专业特长人员的能量。当然，如果专家库能够与一些实施通讯的技术（如Lotus的 Sametime产品）结合，在寻找到专家后可以知道他是否在线，如果在线可以发短消息直接象QQ一样进行在线沟通，那更是如虎添翼。

    

    另外一些论坛也有助于加强隐形知识的传递。如Buckman Lab对公司所有人开放全球性论坛（Global Forum）、为项目组及行业专家创造专门的论坛（Restricted-access Forum），为鼓励参与，专门设立了7个专职的论坛版主Sysops。当提出疑难问题、查看问题、回答问题成为一种习惯，其实组织的知识共享氛围自然就养成了。

    知识本身是有生命期的，从知识的原始积累和获得、知识提炼和固化、知识共享、知识学习、知识应用及创新、知识的反馈及更新（如下图所示），这是知识本身发展的流程。

    另外一方面，知识管理的流程还必须设计到许多的业务流程。例如对于项目型模式的企业，建议书、讲标PPT、项目文档是否能够收集到？人员离职时如何控制资产？客户资源是否能够通过有效的管理成为组织的财富？所以这样一来，我们必须建立相关的流程。

    

    如果相关的流程不建立，知识资产的积累无疑是缘木求鱼。最好的知识管理流程是与业务流程交融在一起，所以不能单纯为知识管理而建立专门的流程，而应该首先分析一个公司关键业务流程有哪些？这些流程中哪些是知识产生、集汇、应用的地方？然后在一些关键点进行把控，营造出“知识漏斗”，让一切有价值的知识都按照流程流入组织的知识库中。

    

    以IT服务为例，其核心的业务流程有客户发展、销售管理、项目管理、人力资源管理等。在销售管理过程的各个阶段中，随着销售的基本活动自然建立起销售漏斗，同时也会生成相应的重点知识（有些知识是标准的，如组织介绍、合同范本等）。

（未完待续）