A 医药集团股份有限公司始建于20世纪80年代，是全国重点的医药生产企业。随着业务的不断发展，A公司的营销网络覆盖全国，并与商业主渠道和数千家医院建立了稳定、良好的关系。同时，A公司很注重信息化的建设，先后上了ERP、CRM等多套系统，现代化的管理给企业带来了良好的效益。

    可是，A公司主管信息化工作的副总裁李兴还是遇到了难题。

    以新药的报批为例，其过程可以分成几个步骤：市场部门根据市场需要或者科研部门根据研发成果提出新药申请；公司的新药委员会如果认为此新药有价值，就要求研发部门进行研发；新药研发成功之后，市场部门还要做三期的临床试验；根据患者临床试验所出现的问题，科研部门予以解决之后，新药就可以进入批量生产阶段。只有在批量生产成功之后，公司才会将此新药报批。

    这一过程往往需要9 个月甚至更多的时间才能完成。A公司并没有将报批的流程固定下来，由于没有规范的流程，时间上也没有一定的限制。这样根本没有办法去跟踪，信息出现了滞后的现象。A公司曾经先后有两种新药去报批，竟然因同一原因使报批时间延迟。李兴说，如果这两个新药的项目经理能共享一下有借鉴意义的资料，完全可以避免这种情况的发生。

    而且李兴认为，由于A公司的营销成本较高，如果要提高利润率，必须要降低运营成本。要充分利用以前的知识积累，减少重复劳动，提高效率。如果所有的销售代表及所属企业都能随时随地访问到自己需要的知识、信息和专家资源，A公司就可以在成本最优的条件下支持销售业务。

    从2003年年末开始，在李兴的建议下，A公司开始推行知识管理，并已经取得了一定的成效。新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月。李兴说，现在公司要求很多信息必须公开，这样大家就可以互相借鉴好的经验和知识了。

    没想到，知识管理的推行还是遇到了很大的阻力。尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。很多员工认为，贡献自己的知识将意味着个人价值的贬值。

    李兴现在也感到很焦虑，如果员工不将自己最新最有用的知识贡献出来的话，沉淀下来的公司知识库只能是个鸡肋，知识管理终将成为一句空话。该怎么办呢？

    从该案例中我们可以看到：

    首先，A公司导入知识管理后，新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月，已经是一项了不起的成效了，这说明通过加强知识共享、克服了过去由于信息不对称而产生的工作障碍，在某些点有可能见效显著。

    其次，A公司建立了包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的虚拟社区的多种渠道和方式，可见在工具和手段方面，A公司已经具备了很好的基础条件。

    但是A 公司还是碰到员工不愿意共享知识的问题，这个问题实际上是许多导入知识管理后的企业普遍面临的一种挑战：花费不菲、苦心建立的功能强大的知识管理系统已经跑起来了，配套的知识管理的考核和激励制度也已经发布，知识管理的培训和宣传已经狂轰乱炸了一通……多种“法宝”用尽，可是经过一段时间后，发现一切似乎又回到了老样子。大家还是按照以往的习惯做事、知识库里原来想像中汗牛充栋的知识似乎只是一种梦境，其中可怜的几篇知识干巴巴的，这还是各个部门为了应付差事、或者碍于情面象征性地走走形式而放上去的。

    每个人表面上都支持“知识共享”，可是现实情况却强差人意。为什么会存在这种情况呢？大家为什么不愿意共享他们所知道的东西呢？如何让员工产生依赖性并让共享知识成为一种习惯呢？

    我们总结过一个模型叫“知识共享心理障碍金字塔”，初期的知识管理导入一般可以解决员工“不知道”层面的心理障碍以及“不能够”层面的心理障碍，但是要打破“不愿意”层面的心理障碍，是需要时间的打磨，要看企业的核心价值观是否真正鼓励大家共享知识，这将涉及企业文化层面的东西。冰冻三尺，非一日之寒。

    大家都知道无论是修炼瑜伽，还是器械健身，身体初期都会有一个不适应的时期，必须紧牙关迈过这个“高原期”，才能体会后面运动带来我们的快乐；企业这个时候也到了一个坎，必须坚持不懈、持之以恒，通过系统的解决方案来全面改变员工“不愿意”层面的心理障碍。这是一种变革管理，对于员工而言有时候我们也称之为 “员工转变促成”。

    进行员工的转变促成有系统的解决方案，但是尤其需要关注如下几个点：

    1．奖励和提拔那些愿意学习、教导以及共享知识的人

    在中国人传统观念中，有一种思想根深蒂固——知识就是权力！读书读好了可以升官发财；猫教老虎时因为没有传授爬树而最终得以保住小命；教徒弟时师傅也大多学会“留一手”以防“教会徒弟，饿死师傅”。现代的企业也同样存在这个问题，尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的，但是每个人还是担心如果贡献出自己的核心知识，自己的价值就没有了。

    因此，必须找到一个能够加强知识共享的管理办法，奖励和提拔那些愿意学习、教导以及共享知识的人。并且惩罚那些不愿意这样做的人。企业要从多个方面来思考这个问题，例如知识贡献是否与绩效挂钩？能否定期公开知识贡献排名？对知识贡献大的物质奖励能否说到做到？有没有类似“知识署名制”这样的精神激励措施？员工的职业发展是否与知识相依托？

    在麦肯锡等咨询公司里，需要把自己知道的东西告诉同事，写出来，帮助其他人或教新员工，能使这些知识发挥杠杆作用，这样就能建立起你作为世界级的思想领导人的声誉，也能得到晋升。

    2．结合日常工作及业务流程来加强知识固化和共享机制

    我们可以看到，如果将日常的工作平台（特别是OA办公平台）与一些业务流程（例如项目管理流程）相结合，知识管理更多地做为一种背后的管理支撑无处不在，那样就不会担心知识管理后期的推动和应用了。

    例如有的公司在合同审批时必须要看到给客户的建议书、合同正文、工作范围说明书SOW、报价等知识文档，如果没有则审批者可以驳回。同时在此流程上还会附加签约规范、报价工具、合同范本等指导书和模板，这样通过合同审批流程的启动，就将需要的知识和输出的知识都串联了起来。大家首先感觉到的是做工作，而非进行知识管理，但其实在此过程中，其实已经是在管理知识了。

    所以好的技术平台能够帮助固化流程和知识，建立一个合理的“知识漏斗”机制，让工作过程中的知识通过技术工具都能够沉淀在一个大平台上。

    3．在技术的基础上，还需要加强面对面的交流和沟通

    发展心理学家Eric Erickson指出“我们本能上就是好为人师的物种”。我们在一个陌生的地方问路时，一般都会得到热心的帮助。别人求助“如何用Excel画出气泡图” 的时候，如果我们知道也一定会倾囊相授。但是很奇怪，我们或许会在踢球的更衣室里提及刚解决的一个技术难题，却不愿意将解决该难题的方法写入冷冰冰的“知识库”里。因为向知识库录入知识非常枯燥，更重要的是没有任何反馈，没有一声“谢谢”，没有同伴赞叹的口气和欣赏的目光。所以在技术的基础上，不能遗忘面对面的交流和沟通。

    例如我们可以定期召开高层经验分享传播会。中高管理层现身说法，每人一年进行一次全员经验分享，介绍自己工作心得、感悟及专业领域的经验等；每个部门可以进行“季度路演”，就自己部门需要其它部门配合的工作、工作方法与技巧、工作接口、工作流程等进行跨部门研讨，需要邀请其他部门共同参与。同时可以定期召开诸如“知识火把”等专业知识交流分享会，结合专家库，可以请某个领域的高手做该领域的知识传递。通过这些丰富多彩的面对面交流的形式可以弥补技术的刚硬有余、柔性不足的弊端。

    4．悉心培育一种安全、信任的氛围

    如果见解和观点受到嘲弄，批评或忽略，员工觉得其贡献受到威胁和惩罚，他们会从谈话中退出。相反的，当人们能自由的问一些傻傻的问题，挑战规则或提供一些新奇的——甚至是稀奇古怪的建议时，共享知识就变成了创造性的过程。

    每个组织中都有小文化。不管整个的企业文化是怎么样的，经理个人和团队领导人应该可以在他们自己的工作小组或成员之间培育一种合作的气氛。最优秀的领导人通过利用必要的时间和精力达到这些目标，就让人感到安全和有价值。他们强调了人的力量，同时鼓励共享错误和教训。他们设定了明确的期望产出，并讲明了个人的角色。他们帮助所有成员认识到他们每个人给团队带来了什么。他们学者开放，接收和诚实。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的是他们鼓励并尊重每个人的贡献。

    人们天生就不愿意在与其他人还不熟悉时便与他们共享信息，所以解决方案就要以给人们创造机会让他们在各种正式或非正式安排中认识并相互影响。当到处都充满了信任时，信任就成了一种力量，这种力量能使团队成员精神饱满，释放出创造性的贡献，而且使在一起工作成为不仅是生产性的同时也是一件快乐的事情。

注：作者为深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司专家顾问，学习型组织研修中心专栏作者。