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如何做一个解决问题的主管

如何做一个解决问题的主管

作者:
邱汇川
来源:
学习型组织研修中心
2013/12/01 13:29


    常见许多主管工作认真负责,但人缘不好、团队整体表现不佳。仔细从工作中发现,无论在会议上或是办公室内,下属如有其它的不同见解,或是工作上出现问题,经常直接指责下属缺点,长久下来员工纷纷求去,而工作的执行并没有因此而顺遂运行,反而造成计划的延宕与资源的耗费。
    
    不可否认,现今大部分的管理者只依照一口令一动作的原则安排工作,他们要求下属奉命行事,并紧握职权严惩那些不听话的员工。下属产生贡献,没有适当表达谢意,而是向上争功;反之,一旦执行工作上遇到状况,则向下推诿卸责。下属在得不到成就感,又担心背负所有过失责任的情况下,是形成公司人才流失的主要原因。
    
    我们有太多的主管,却没足够的问题解决者。作为一位管理者,不要把自己定位在主管的头衔上,应该要把自己设定为一位问题解决的专家。每位员工在任事的风格、个性与思维上,具有一定的差异性,对于工作的内容与目标,难免会有发生误解的情况产生,当下属在工作上出现差错时,我们必须要理解一个事实:绝大部分是主管或公司的错!没有员工会故意犯错,谁不想在工作价值上被认同、被尊重、被赏识呢?
    
    工作进行会发生困难,主要是两方面的原因,而这两大原因均是由主管所造成的:一是方向不明确,二是缺乏反馈互动。
    
    当您下达的命令不清楚、不明确、没有完成期限,下属就无法明白主管的期待与标准,在工作进行中,自然难以精确地、有效率地达成主管期望的目标。即便员工会在方向与目标上侧重与掌握的程度有所偏离,或是在排定轻重缓急的优先次序环节上不够正确,只要在指示的过程中,让员工准确地清楚知道主管要的是什么,发生状况的比例就能得到有效的控制。
    
    当员工出错的时候,第一时间不是暴跳如雷地怪罪或指责,在没有得到完整全面的信息之前,千万不要轻下断语,片面认定发生的原因。任何事情均有合理的解释,应当先以同理心与支持的态度,倾听发生事情的过程,进而探究发生的原因。仔细了解员工的动机、采取的行为与产生的结果,并通过这个机会来找出错误的根源。实际上,解决犯错的根源比解决问题的本身更为重要,并且有助于日后在明确工作指示方面,能够降低误解与模糊地带的产生。
    
    其次,一个优秀的问题解决专家必须能抓住对方的想法,认识到每一个人的个性均是不同的,越能设身处地与人相处,彼此就会有共通点,才能在沟通的过程中,掌握好反馈互动的技巧与员工行动上的修正尺度。不仅如此,从观察下属的特质,按照个人的特性与长处赋予任务,这是订定工作目标的基础;让员工追求的目标与工作期望结合,也是主管与下属之间沟通互动的最终目的。
    
    与下属沟通不良的结果,常造成许多不必要的对立和冲突,导致基层不服,中层干部不敢负责,主管被所有大大小小的事情累死。凡事事必躬亲的管理者,过于着重枝微末节,长期下来使员工工作态度僵化,人人抱持多做多错、少做少错的消极心态,形成了行政效率低落的不当现象。
    
    沟通的重点,是激发起员工的活力。在工作进行中,员工期望主管能对他们所完成的部分作出肯定,提升自尊与强化信心,管理者除了要利用沟通互动的机会,让下属体验完成的喜悦与成就感之外,提供员工好的建议与努力的方向,也是提高其胜任能力的方式之一。除了工资和成就感之外,下属还希望主管能够赞赏他所做的贡献。适时地表达肯定与感激,是让员工深刻感受到主管对其工作表现的最佳反馈,同样地,员工做得不好,也期待主管能告诉他们错误的地方。没有任何一个员工会忍受漠视工作表现的主管,一旦不满的情绪爆发,主管仍然要承受救火的恶果。保持员工高度的工作热忱,是反馈沟通的重要任务,如果要避免员工一开始就误解了工作内容,而执行了错误的行动步骤,那么管理者绝对不能抛弃积极沟通的责任,这是弥补指令不够明确的唯一方法。
    
    管理者的工作是解决问题,并且不能让问题一再发生。所以,并须把焦点放在未来而非过去,关注在如何解决而非去责怪谁。当下属表现不良,或是无法达到预期表现的时候,先以假设问题是出在自己身上的角度来看待全局,就能迅速地从方向是否明确、沟通是否有效这两个方面,轻松地解决问题。

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