徐州矿务集团有限公司具有120多年的开采历史，年产煤炭1500多万吨，职工7、8万人，总资产103、4亿元，是江苏省和华东地区重要的煤炭生产基地。

 

    “九五”期间，全国煤炭市场持续低迷，加上亚洲金融危机影响，徐矿集团五年累计亏损25 亿元，特别是企业所存煤炭资源急剧枯竭，上万职工需要下岗分流，何去何从？徐矿集团引入企业管理新理论——“学习型组织”理论，坚持学以立德，学以增智，学以创新，学以致用，使百年老矿焕发出勃勃生机与活力。2003年，全集团实现营业收入60、35亿元，利税5、31亿元，原煤产量达到1633万吨，创历史最高水平。今年1-5月份，全集团实现煤炭产品销售收入16、63亿元，非煤营业收入13、32亿元，实现利税2、71亿元。

 

    一、营造学习环境，形成特色

 

    结合企业工作实际，徐矿将学习型组织理论徐矿化、本土化，注重内化于心、固化于制、外化于行，以开阔的视野和虚心的态度，把先进成果、成功经验学过来、运用好，坚持在学习中赶超，在借鉴中创造，在扬弃中发展，形成有徐矿特色的创建之路。

 

    1、夯实“创建”工作的思想根基。1996年，徐矿集团开始普及、推广学习型组织理论。1998年，夹河煤矿党委组织开展创新教育和创建学习型企业工作，建立了学习型党组织的“一二三四五”创建模型，提炼出一系列学习和创新理念。2001年，集团对创建学习型组织作出制度安排，确定不同类型的单位进行试点，并且由点到面，全面开展了创建学习型组织工作。

 

    在创建步骤上，首先是导入理念，形成共识；其次是制定标准，设计模型；第三是广泛宣传，营造氛围；第四是组织实施，统一流程；第五是考核评估，持续改进。

 

    在创建方法上，一是组织人员分批外出取经，学习其他企业的创建经验和做法；二是邀请专家学者来徐矿讲学，购买、编印学习资料组织干部职工学习有关“学习型组织”理论，普及“学习型组织”基本知识。在此基础上，集团公司党委制定了《徐矿集团2003-2007年创建学习型企业规划》。

 

    2、“创建”工作服务创业发展“总定位”。针对江苏省提出的要在全国率先全面建设小康社会、率先基本实现现代化的目标，联系加快沿江开发的实际，徐矿集团把 “五年百亿，追求优强，争当江苏能源企业“两个率先”排头兵，加速建设宽裕型小康矿区，用5到10年时间建成极具创新力和竞争力的特大型能源企业集团，为江苏实施“两个率先”提供安全能源保障，作为创业发展的总定位，提出了“十年再造一个新徐矿”的奋斗目标。创建学习型组织，培养高素质员工成为实现目标的物质支撑和精神动力，全集团形成了万众一心思创业、进位争先谋发展的浓厚氛围。

 

    3、“创建”工作催生了创业发展新理念。徐矿人从变革理念开始，跳出了以资源现状规划未来的陈旧思维定势，实现了七个方面的转变：从一业主导独大向煤电为核心、多业支撑转变；从生产经营型向产品经营与资本经营的有机结合转变；从粗放型向集约型转变；从以计划配置资源为主向市场配置资源为主转变；从传统管理模式向现代管理模式转变；从内向经济型向外向经济型转变；从单一国有独资向多元投资主体转变。全集团实施“走出去”战略，利用技术劳务输出、参股、控股获取资源等合作形式，加长产业链条，延伸创业发展之路，拓宽生存发展空间，创业发展之路越走越宽广。两年来，先后在新疆获取了10亿吨的煤炭资源，在异地独资、控股开办了两个年产90万吨以上的煤矿，在靖江建设江苏最大的洁净煤物流基地，有39支队伍在9个省承接承包开采或技术劳务合作项目。

 

       二、构建体系，提高队伍素质

 

    为推动企业的可持续发展，徐矿集团从过去注重物质基础建设，向注重教育和开发人力资源转变，把人力资源开发目标从“学历本位”向“能力本位”转变，学习制度从教育者为主体向学习者为主体转变，构建起了多层次的学习网络体系。

 

    一是创建学习型党组织。我们把抓好创新素质的学习培训，作为提高领导干部创新能力的“充电器”“加油站”，抓好两级党委中心组学习制度的落实，组织领导干部深入学习十六大、十六届三中全会精神，学习如何应对WTO挑战、企业发展战略、电子商务等知识，开展“深度汇谈”；利用集团公司党校和视频网络系统，培训党支部书记和科区长，优化了领导干部队伍的知识结构。

 

    二是创建学习型区队（车间）。全集团480 多个生产区队（车间）普遍建立了共同愿景，都有固定的“学习日”，根据不同时期的工作重点，安排学习内容，建立完善学习制度，做到了人员、内容、时间“三落实”；组织开展创建学习型机关活动，实行“新三学”，即学电脑、学外语、学科技，已有1003人通过了省计算机操作技能中级以上等级考试。

 

    三是创建学习型班组。集团公司建立了班组长中专学历教育加高级工培训“双证”教育制度，每年对在岗班组长进行一次业务培训，第一批已有569名40岁以下的班组长参加了“双证”班学习；推行“班组论坛”和班后讲评活动，注重培养职工学习习惯，提高学习能力；提倡“学习成果共享会”，在交流中学习成果大家共享。

 

    四是争做知识型职工。为鼓励干部职工参加继续教育，集团制定了《关于进一步加强人才工作的意见》、《关于加强职工学历（学位）教育及培训管理的若干规定》，定期向著名高校输送干部参加工商管理高级研修班，培养高层次、复合型创业干部。2003 年就有60多人攻读EMBA和管理工程硕士、博士学位；集团公司每两年、基层单位每年组织开展一次岗位练兵、技术比武活动，今年已连续举办了五届，参加职工累计达13万多人次，涌现一大批“能工巧匠”，工人技师和高级工人技师的结构比例趋向合理；建立了工人技师培养、考核、评聘、晋升制度，形成了较为完善的培训、考核网络体系；基层矿厂普遍组织签订师徒协议，实行导师培养制、专业工种带头人制度等，收入分配向技术含量高的工种倾斜，调动了工人学习积极性。

 

    三、提高学习能力，体现学习效果

 

    通过创建学习型组织，改变观念，提升素质，将知识转化为能力、转化为科技成果，从四个方面推动了企业创新。

 

    一是技术创新。2001 年，成立了技术中心，同时组建了采矿技术、煤矿安全、新产品开发、机械装备、煤炭化工等８个专业研究所，制定了《企业技术进步奖励办法》，形成了集科研、开发、应用为一体的科技创新体系。近两年，完成各类科技成果鉴定100多项，获得各类科技进步奖124项，完成技术革新技术改造852项。

 

    二是管理创新。目前，全集团有75% 的二级单位通过了ISO9000质量管理、环境保护、计量和职业安全健康认证。结合行业特点，我们把管理创新的内涵向安全生产延伸，确立了“本质安全，珍爱生命”的安全理念，制定并实施《徐矿职工本质安全宣传教育大纲》，在全国煤炭系统率先组织开展创建本质安全型企业的活动。通过学、讲、展、演、赛、训，使 “居安思危，临危思进”、“安全生产需要关注细节”“小失误诱发大事故”等观念深入人心，促进了人、物、制度、系统的安全。

 

    三是制度创新。结合徐矿实际，我们按照“先乘后减，先减事后减人”的实施步骤和“３＋Ｘ”模式，改革企业内部组织结构，同步推进主辅分离，构建集团公司层次化、专业化、差异化管理的组织结构。按照出资关系，对生产矿井、地面厂处规范实行分、子公司管理，强化资产联结纽带关系，弱化行政隶属管理，做到该管好的强化，该少管的弱化，不该管的转化。母公司与子（分）公司各自的定位日益清晰，全集团煤电一体、多业并进的多元发展格局正在形成。

 

    四是文化创新。我们坚持“徐矿的经济是文化的，徐矿的文化是经济的”这一主打方向，从物质文化、制度文化、精神文化三个层面入手，制定并实施徐矿集团企业文化建设规划和创建学习型企业规划，宣传徐矿核心文化理念，通过上上下下的广泛传播培育，使职工思想观念较快地向企业倡导的文化理念趋近。