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叶延红:五项修炼与变革之舞

叶延红:五项修炼与变革之舞

作者:
叶延红
来源:
学习型组织研修中心
2017/12/17 18:32
    今天给我的题目是五项修炼与变革之舞。《第五项修炼》和《变革之舞》都是为了推进学习型组织建设的。《第五项修炼》是第一册,后来出了《五项修炼的实践篇》,第三篇是《变革之舞》。《第五项修炼》提出了建设学习型组织的理论,而第二本和第三本大多是世界各国企业和各种组织在创建学习型组织实践中的经验和体会。《变革之舞》是集中把学习组织建设过程中、变革的过程中企业家、组织领导人所碰到的一些挑战,和他们是如何应对挑战所做的努力和尝试。这两个题目要联合在一起呢,时间不够,我想最重要的侧重在介绍《变革之舞》上。
    
    我们的题目从这三个方面来开始,第一个,我们的时代,为什么变革问题在当今提到重要的历史日程上来。第二个是讲变革:为什么要变革,以及变革中的困难。第三在变革过程中,我们所进行的一些思考。
    
    我们第一个问题,新经济时代是什么样的?新经济时代到底有什么特点,这个内容的题目我想就借用五项修炼的作者,比较深刻的概括,他说第一个新经济的时代特点是资信爆炸,资信是这样的丰富,丰富得我们目不暇接,我们简直不知道如何对付他,但是如果不能够把信息处理好,我们可能就要失去点什么东西。由于电脑和全球互连网的出现,他塑造了地球的新生活。这种变化是什么,他第一个特点,是每一个人他现在可以跟全球互动,即和网上任何一个人互动。这很了不起,想一想我们过去,封建社会别说了,在工业经济时代,我们如果想去看一本好书,如果想去见一个非常有智慧的人,想要了解他的新想法,我们要付出多长的时间去作这件事情,可是现在基本上瞬间就达到这个目的了,只要你上网,瞬间就可以。
    
    第二个,发展迅速变化的。
    
    第三个特点,知识的快速传递。大英博物馆百科全书,几百卷百科书的信息可以在五秒钟的时间发到任何一个网站的服务器上,你可能马上就可以得到他,这样的传播速度,给人类带来的变化,就是知识迅速的翻番,克林顿请他的专家统计了一下,工业经济300年把人类知识的总和翻了一番,有也就是说,在创造知识的速度上300年等于5000年,但是在知识经济时代,每5年知识就翻番。由于知识的迅速更新,从另外一个角度来阐述,就是知识在迅速地折旧,我们过去有这样的概念,桌子折旧,房子折旧,汽车折旧,现在知识要折旧了。在工业经济时代,你拥有某种知识的优势,你有一个专业知识,你是名牌大学毕业的,你可以吃一辈子。在农业经济时代你有一个简单的农耕技术,只要天老爷保佑你,你可以吃几十代。但是在当今的社会,你拥有某种知识的优势会迅速的失去。你说你是哪方面的专家,你说你拥有哪方面的优势,这种东西会迅速变化。所以有一次我在深圳看到很醒目的消息,有一个博士后下岗了。什么意思?资信时代给我们带来的很大的挑战。
    
    第二个时代的特点:全球靠互连网联系在一起,人们之间的关系越来越密切了,这种密切的相互依存的关系,你如果处理不好就出问题。全球经济一体化,不仅是经济一体化,当今的世界可以说,不仅是经济方面、而且在政治、文化、和科技等方面,相互之间的影响都是越来大了。我们说在农业经济和在工业经济的时候,全球一体的东西就是大气、海洋,人类共有,连接着人类就是大气,你没法控制气象的变化和影响穿越国界。有一个气象学的“蝴蝶效应”,说北京一个蝴蝶抖一抖翅膀,会在加勒比海掀起一个巨浪。可能在座的朋友说是这样的吗?确实是这样,气象学家已经确切地告诉我们:这样事情是会发生的。现在人类不光是共有一个大气,不光是共有几个大海洋,人类现在的生活,在各个方便应该都说相互影响,蝴蝶效应会在经济生活中发生。有两个人坐着飞机把那个大楼一撞,这样一个行为,给全球带来的影响就跟飓风效应一样。说蝴蝶效应,第一个是变化的,第二是迅速变化的,第三个是剧变,能量在迅速的扩大,这就是当今世界的第二个特点。
    
    第三个,就是快速,现在是注重速度的时代,那么,对我们个人来说,前三个问题,对我们个人来说,大家说也有一个很重要的挑战,经济的繁荣并不意味着对个人来讲并不意味着工作的保证,这也是个非常大的挑战,当今大陆的经济,是我们历史时期最好的经济,国民生产总值的增长率在7%— 8%,但是当今是我们下岗最多的时代,这个又是一个很有挑战的问题。 
    
    世界大多数企业都面临着一个产业结构的变化,从传统产业变到更高新科技的产业,对我们中国企业这种变化就更大更深刻,因为我们要在极短的时间里面完成最难的三个转变,第一个从计划经济转向市场经济,第二个我们要从传统产业转向知识经济的产业结构,第三个我们要从封闭的环境里面转向全球竞争,WTO要来,这种变化可以说是非常深刻和具有挑战性的,所以在这种情况下,我们要思考一下,我们如何办?
    
    《第五项修炼》的作者讲了,我们很可能就迷失在一场巨大而复杂的变革之中。所谓迷失就是你能走路,但找不着路了,你突然觉得没有路走了。我们看看东北,在社会主义建设期间给全中国人民作了多大的贡献,基础工业都在那儿。但是现在,几百万工人,被甩到市场上。他们中有道如何重新思考自己,如何办?过去都说有人来安排,你现在没人安排我了,怎么办?上海纺织工业全中国过去80%的衣服、纺织品都是他们贡献的,他们劳苦功高,但是现在100多纺织厂只剩下几个了,这些纺织工人他们也在一个迷失的状态。我们每个人思考一下,我们如何不迷失在一场复杂的变革之中?
    
    有可能我们已经看到这种迷失,这种痛苦,但我们怎么办呢?这就是我们会议主题想跟大家一起探讨的问题。变革的时代里边,我们怎么变,我们随变而变,应变,我们能做到这点吗?我们能做到不紧张、不痛苦、不迷失,而知道我们的未来在哪吗?这是《变革之舞》想解决的主题。外边变,你得随之而变,与变革共舞。大家知道,管理学家杜拉克说了一句很深刻的话:“信息革命改变着人类社会,必定要改变着企业的组织和机制。”这是规律,人类社会生活变了,人类的政治生活变了,人类的经济生活变了,人类之间的关系变了,企业也应相应而变。变革就是我们必然的选择。500强有四分之一的企业每一年要从里边出来,有的出来还在外面活着。有的就没有了。这样伟大的企业都可以瞬间变的无影无踪,美国的高新科技能够活五年只有10 %,现在国有企业仍然是按较快的速度走向亏损,中国高新科技产业区—中关村,虽然楼房建得越来越的高,道路越来越宽,但是企业的竞争也是越来越来激烈,每年有60%的企业在倒闭,又有60%的企业兴盛起来,死了的、活了的走马灯似的变化。
    
    为什么企业的生命越来越短?如果组织内部的变化速度慢于外部的变化速度,那么失败就在眼前。在自然界我们看这一规律,已司空见惯了。突然下霜了,你的叶子还没有掉完,你就完了,我们觉得这是自然的。可是在当今,整个社会经济这样变化,我们却不知道我们企业要应变,那么就意味着失败,或者是死亡。
    
    你要么选择变革,要么选择死亡。我们都不想死亡,那么变革就是必须的一个选择,是一个顺势的东西。不是有人形容,我们中国进入WTO是两难之中的选择:要么死得慢一点;要么就一搏而死,但是还有生的希望——你很快的变化,你还有希望。
 
    但是变革并不是那么容易的,中国的变革,世界的变革都是非常痛苦的过程。阵痛?这是我们想讲的第二个问题:变革不容易。两个例子:第一个是全面质量管理,统计数字显示,有三分之二没有变成,中国就更多了,决不止三分之二。第二个是再造企业,统计有70 %是失败的。国有企业的现代企业制度的变革有多么的难,最近中外管理杂志的统计数字,进行股份制改造的国有企业他们的生产力大大的降低了,低于原来没有变股份制的企业,也低于现在民营企业,我看了很多股份制企业,天天在走马灯似的换领导,这个不行再换一个,然后一堆董事会的人也没有做出一个好企业,为什么?
    
    民营企业就能完成这种创新改革吗?非常困难,我们中国大多数民营企业有两类,一类是家族,没文化的,最初的愿望就是赚钱求生存,当企业大了以后不知道怎么管理,不知道怎么变化。还有我们很多有文化的人,知识分子所创造的一些民营企业,他们在开始提了非常多的新观念,要把国有企业的一套全去掉。
    
    就说我们公司吧,一开始没有国营企业那么多关系,后来企业越大,国有的味道就越回来,最后,简直是比国有还国有了。真奇怪,你改革的旗帜怎么现在这样。高层干部42个怎么排队会使相当多的人为此痛苦,打的一塌糊涂。有一次我晚上睡着了,我们公司总裁给我打电话:“你犯了重大错误,你为什么把那个人排在那个人后面。”这个政治体制下的产物我们现在又完全的回归了,变革是个太困难的事情,改革者他又完全回到他们过去反对的东西,所以为什么变革这么难?变革的阻力到底在哪?变革到底应该从哪开始?为什么会出现这样的问题?旧的习惯,习惯是什么?天知道,但是他就是改不过来。,旧的思维方式,怎么想问题?确实很关键的,别看组织结构变了,这些不变,没有组织真正变革的成功。
    
    变革之舞的作者他试图解决这样一个问题:如何使支持变革的力量越来越强,如何使反对、抑制变革的力量能够逐渐的解决掉,如何做?
    
    作者在思考一个最重要的问题:很多企业在变革的时候都期望出现一个英明的英雄式的领导人物,只要他一来,万事解决了。为了寻求这样的领导,就会出现频繁的换领导的局面。对英雄领导的顶礼膜拜,对中国的企业成了千成万确的“真理”了。 中国的整个的封建文化就是这个,皇帝明君,整个5000年的文化似乎说,没有他们,我们这些百姓怎么办呢? 
    
    但是作者说,对英雄式领导的膜拜,是反对变革稳操胜券的办法。历史的经验和现实的经验尽管告诉我们,人们有一个很重要的特点——“每个人都想着改变世界,但是很少有人改变自己。”我们看到成百上千的公司致力于变革,但是很多情况下这些变革由于员工没有改变,而获得极小的成效,经常是决策者、管理者一会儿一个新招出来,但他们并不知道,这个新招出来并不一定行的通,我们最终将是依靠员工,而不是依靠策略,任何策略都要在通过员工才能变成生产力。
    
    在人们反对变革的时候,会千万百计的论证,没有变革的必要。越多的变革方案出现,人们看法却认为,又是老一套。而且公司里面会出现大量“乖巧的变革者”,他们能够知道如何去迎合上司的口号,而不进行实质性的变化,对付你。这就是一个很大的问题。
    
    人们不是害怕变革,而是反对“被”改变,他不想变,你非要叫他变,牵着鼻子去变化。他内心没有发生变化,行为的改变,即使有,也是暂时的,永久的变化是没有可能的。强制并不容易引起人家真正的变化。一个组织,没有组织中个人真正的变化,任何深刻的变化也不会产生。
    
    组织结构变化了,扁平化了。权威的思想还是一样,等级制度产生的思维方式还是一样,沟通起来还是困难,效率仍然上不去。我们用这个思维方式制造出这个问题,如果我们想要解决这个问题,就得改变思维方式,我们不能用发生问题时候的思维方式去解决问题。
    
    经济学家说,我们国民生产总值,每上升一个百分点就可以解决800万的就业问题,你如果不往前发展,下岗的问题怎么解决?小平同志说的话都是几十年悟出来的,很有哲理思想,“发展是硬道理”。在前进的过程中,原来水平上的问题,在新的、更高的层面上,就已经不成其为问题了。如果你在同一层面上,每年都不发展,你就就没有未来。我们最怕的是,勤勤恳恳、苦苦地努力,解决一个一个的问题,却突然没有未来了。没有发展问题会越解决越多。方式不变,任何努力都会徒劳,这是一个关键的问题。
 
   《变革之舞》的作者,几十个优秀的变革探索者,他们出了这么一本书,是经验之谈,在他们创造学习型组织实践中,他们发展了的思维,关于领导的新思维,关于领导变革的新思维,我们在此介绍给大家: 
    
    第一个,变革等于创造。未来并不存在现实中间,在现实中间变来变去,变不出什么东西。
    
    改革并不是改变现在,而是在创造目前没有的东西,变革最重要的问题是一个创造。组织必须要下定决心,要停止那些我们正在做、而对未来毫无意义的事情。我们每个领导人要想这个问题,你现在忙忙碌碌的做事情,对未来有没有用?会不会做了半天,你突然迷失了,突然迷失方向了。韦尔奇在对GE公司进行了成功变革,把对企业未来没有竞争力的企业、立即关掉。无论它现在是否还在赚钱。我们必须对未来负责任,所以改革最重要的是创造。
    
    第二个新思维,我们需要更多的用生物学家,而不是管理的方法来进行思维。讲得很生动,生物学家看树生长:先看树内在的机制,他是不是一个可以发芽的种子,然后再看看他发芽的外界条件是什么样的,他是去影响它的外界的环境,将抑制树不能生长的因素解决掉,帮助他生长。但是并没有去驾驭。经过工业革命以来,在我们大多数管理者深刻的刻下了一个机械思维方式,因为大家知道工业革命最伟大的事情就是生产线,生产线对人类的生产起到极大的好处,高速度,所有东西都模式化,汽车工业带给人类最大的变化就是生产线,同样这种东西,在我们人类的思想上刻划了一个很深的印记,就是我们认为,管理一个组织就是在管理一台机器一样,我们把人放到机器上,速度多快,你的品质多少,很形象。这种思维一直刻划得很强,我们从来就没有深刻的意识到我们管理的组织,特别是在知识经济时代里,在知识智力资本成为主要资源的时候,最起作用的是有创造能力的人,跟管理简单劳动力发生了本质的变化了。我们在计划经济时,我们的理论是什么?计划的最高的,至于员工则认为,“你是一个砖那里需要那里按,按在厕所不难过,按在长城不骄傲。”你是一刻螺丝钉,拧在哪就哪发光,你是一个工具,还不行,还得加上一个形容词,“驯服的”,整个思维是把人“物化”了,所以对人的管理,就象对机器一样,去安排、去驱使。这样的管理多容易,没有什么挑战。然而 ,作为人,最有意义的特点,创造力被完全压抑了。
    
    但是在当今世界,我们从工业经济走向知识经济的时候,最重要的企业资源,最重要的是人的创造力,告诉我创造力怎么出来?我们很多人把推动改革看作操作一台机器,但是说你能操作机器,但是你不能操作树木的成长,你不能操作员工的成长,你只能帮助员工成长,你只能创造一个好的环境帮助他成长,你只能作为一个花匠、一个教练,帮助他们、和他们共同成长。
    
    这一次,中国足球冲出亚洲。想一想,米卢的思维方式跟我们过去教练的思维方式有什么区别,还是那帮人,还是那些运动员,但是由于教练的思维方式不一样了,这个团队就发生了变化。想想过去我们怎么说的,12亿希望都在你脚上,这一脚踢出去,要么成功了,要么砸了,这一脚怎么踢?多沉重,大家神经都崩得紧紧的。但是米卢不这么说,回到运动原本的意义上去,快乐的运动。每个人都他自己的长处,只是创造一个环境让他轻松的发挥出来,你不能操作这个团队踢球,这就是修炼,这就是我们说的生物性思考。
    
    生物界他们对外界最大的特点就是适应变化,所有的生物都是成长的促进因素和抑制因素相互作用,外界的天气、雨水、土壤,内在的基因,这样相互影响而起来的。我们应在哪里起作用,这是我们要考虑的,所有有效的策略归根结底就是促进组织生长的因素并消除抑制因素,不是推动而是参与到里边去,你是变革中的一部分,你去感觉这个东西。
 
    第三个,深度变革等于学习,为什么?我们要把这个道理讲清楚,深度变革为什么等于学习?我们使用深刻变革、深度变革这一个词描绘这样一个变化过程:是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革。外部是看得着的,内部是看不着的,把硬件的改变和软件的改变结合在一起,内部的改变是在人脑子里边的价值观,他的愿望、他的行为、他的习惯;外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构,把这两个深刻的结合在一起运作,这叫做深刻变化。过去我们在组织结构上变来变去,流程上变来边去,我们都试了,但员工心里上没有成长起来,他会变成一个“乖巧的变革者”,使自己生存下来,而不进行实质性的变革。 所有推动改革的意愿都在“软”抗中间吸收掉了,我们现在再看,深度变革的意思是什么?就很清楚了。把我们所有的抑制变革的东西这一部分叫做组织结构、组织企业组织的再造,硬件的部分看得见摸得着的,和这一部分,员工的成长结合起来的变革,叫做深度变革。
    
    这种对内外变革的强调触及到了工业化内大型机构都在应付问题的实质。我给大家举个简单的例子,我因为从··证券出来的,··证券总部的人是在深圳公开招聘的,市场经济招来的,这些人已有了市场经济中的思维方式了。但是··证券是买了一个哈尔滨中国人民银行亏损的证券公司,亏了一个多亿。###证券公司原属人民银行,所有的人都是从人民银行进去的员工。大家知道,一个企业只能有一种行为模式,所有的人要竞聘上岗,在深圳推行这个工作没有任何阻力,但是在###证券我们进行考试,一考30几个人没考及格,基本的证券知识都没有,请你们下来参加培训,经过培训,资格上来才能上岗。这些人不干了,?回家呆着去了,然后一个状纸把··证券告到了仲裁机构,为什么?理由是:“你们搞清楚,我们是国有企业的员工,我们是来自中国人民银行,知道吧!哪能跟你们深圳的这群王八蛋街上招来的一样,随随便便让我们下岗学习。你敢辞?”说得每一句话都是斩钉截铁 ,似乎他们说的是千真万确的真理。什么问题?组织结构变了,市场经济已经喊了很多年了,但是他的思维模式完全没变,他觉得我不一样,我的身份跟他们的身份不一样,我是有身份的人,什么身份,国有企业的员工。所以改革战略结构体系是不够的,除非他们赖以产生的思维方式也变化,国有企业光是现代企业制度的变化是不够的,除非赖以产生这种制度的计划经济的思维方式改变,否则国有企业的改制就不能深度进行。
    
    很多合资企业干脆拿几万块钱买掉你这个身份,彻底的去掉你的约束,我们很多人以为自己是自由的,已经有人才流动制度出来了,但是他们并不自由,他们被一种深刻不露的旧有的思维模式深深的捆绑着,而难以前进。外界变了,组织结构变了,现代企业制度变了,而我们的思维方式没变,这种变革就不可能深度进行。
    
    国有企业有一个企业是改革成功的,海尔已经成为国有企业改制非常有名的榜样了,每天他要接待5万人,张瑞敏说,海尔成功最重要的东西是什么?我想来想去,比来比去,就是四个字,观念革命,观念更新。所以,企业的改革变革从哪开始,应该从这里开始,中国20年的辉煌确实太了不起了,如果不去看看北朝鲜,我们就不知道小平有多么伟大,海尔15年的成就,主要不在于有形的东西,而恰恰在于无形的东西,这就是观念思维方式的全新变革,所以海尔走到哈佛大学讲案例的时候,就讲一个激活休克鱼,国有企业的鱼是休克的,厂子是好的、设备是好的、人是好的,全都是好的,就是昏过去了,脑子里发乎,迷失了,昏过去了,他们迷失了怎么办?你只要拿一个东西一激,叫他醒过来,海尔是怎么激活休克鱼的?观念。海尔兼并了几十个国有企业,兼并一个成功一个,象大海一样太有魔力了,他去兼并,不是把全体的员工开除了,而是就派几个文化人去,叫文化委员会的人去,把海尔的观念带过去,所有的人观念一变,企业就全变了。
    
    这就是我们所说的很重要的问题,深度变革如何能使思维方式变化,五项修炼第二项修炼叫改善心智模式,就是解决了行为方式的变化的根本问题。实际上我们说学习在培养什么,在培养一个不断变革的能力,不是一种模式,而是一种能力,能力跟知识、跟模式、跟程序都是不一样的,他自己能够去变,适应变化,不断培养变革的能力,这是我们学习型组织很重要的任务。持续的变革通过学习来保证变革能力的提升,并且要加快速度,持续的深刻的变革通过学习来培养组织的变革能力与加快速度。
 
    我们讲一个比较好的案例,韦尔奇的通用电器,在他上台的时候,通用电器是一个庞大的官僚机构,但是他把他变革过来了。他说:“一个组织必须具备不断的向外界学习的欲望和能力,并且以最快的速度将所学的一切转化为行动和能力,学知识,这是第一步,将知识转化为能力和行动,往前推动一步,不要老有知识就不讲能力了,这两个是有很大的区别的,竞争力就是这样提升的。”
    
    所以我想把变革和学习的关系用比较生动的图像给大家展示一下,外边的世界促进了我们组织学习的愿望,一个组织如果有了学习的能力,他就能够掌握新知识和新观念,新的都是通过学习而来的,有新的知识有新的观念,新的知识会引导一个新的技能,新的观念会提升一个组织新的创造能力,这个观念使我们中国的创造力、生产力极大的发挥了。
    
    海尔为什么在全国电视机都在降价的时候,他不降价,因为他的变化能力太强了,他的全球推销商到海尔开会的时候,提了一个建议:“你们这个冰箱冷藏柜,一个抽屉的方式太不方便了,”第一天在会上提出要求,第二天开会的时候,样机就已经摆到会场上了。提出要求到新产品出来,17个小时。应变能力有多快,这就是客户导向,客户在网络经济里,客户对企业的期望值是越来越高,越来越快,你的应变能力要快,你的创造力里要出来,你企业核心竞争力才能起来。这是不断循环的强化过程。只有在企业里不断强化我们这样的能力,我们才能跟外界互动起来,适应外界的变化,学习和变化的世界是怎么联系起来的,学习和组织的竞争力是怎么联系起来的这样一个图象。
 
    五项修炼里不断讲的强化循环的过程,所以我们把以学习塑造组织变革的能力其本质是什么?是在于将组织建成一个这样的组织,不断的自我更新、自我创造,和外界变化相互推动引导和发展的一个组织。所以我们知道,既然它是创造,既然它是一个生物的生长过程,既然它是通过学习增加我们变革的过程,这就是我们自己的事情,自己来办,所有的外界都是提供给我们一个参考,没有人能够帮助我们,只有我们自己变,这就是学习组织的一个核心东西,所以咨询公司也好,教授也好,只是给你提供一个建议,但是深刻的变化一定是在组织内部产生的,一定是员工的内心成长的,所以我们把这个循环看完以后,学习是一个唯一的取之不尽,可以再生的资源,学习能力是越用越好用,越用学习能力速度也越快,中国所有能够成长起来,对中国的改革开放做出巨大贡献的企业家都是学习的模范。
    
    竞争对手可以获取其他的资源,你的资本、你的原材料、你的技术、你的知识、你的专利、你的人才可以挖走,但是,没有人能够购买复制和销售一个组织的学习能力。这个组织的学习能力是不能购买和复制的,有这种能力可以增强我们组织的变革能力,所以很多在变革之中取得成功的企业都有一个共识,这段话是壳牌石油公司的培训经理说的:“我们认为我们未来的企业唯一竞争的优势是他的管理者比竞争对手学习得快的能力。”
    
    现在,我们就把内部变化的速度和学习的关系联合起来,如果我们学习的速度大于变化的速度,有能够保障我们企业内部的变化速度大于外部的变化速度,我们就能够生存和发展。这种关系就把他联系起来了。
    
    我们千万别以为学习型组织就是请专家去讲课,大家去学习新知识、新技能。过去我们老是以这种方式学习。中国的教育体制确实该改了,为什么叫学习,而不叫培训,为什么叫论坛,我们这次论坛的成分,这次是我们再三的想希望更多的企业来讲,更少的专家来讲,企业是在实践中摸索出来,许多时候人家会说中国是怎么做的,你这一套在中国行吗?这次会议有许多中国行的,他们是创造出来的,没有人告诉他一个模式。
    
    企业的成功和学习型组织建设有一定的关系,江泽民主席现在提出来,要把中国建设成学习型社会。
    
    变革的第四个思维:学习领导。大家都知道,有个很有名的企业诺基亚,他们说:“管理是依靠权利,领导是依靠影响力的”。那时候共产党领导我们干革命,没有说管理我们干革命,那时候是没有权利,他靠的什么,靠的使影响力,我们要建设这么一个社会:农民你们看见地主家的地吗?房子了吗?你想要吗?想要,跟我打土豪分天地去,最早能够把那么多农民动员起来最重要的原因就是农民太盼望这个土地了,他们确实影响力太大了,那么多有地的人把地不要了,带领大家去争地,他们的影响力到了。我们把领导力看成人类社团塑造未来的能力,特别是持续不断的进行所必须的重要变革的能力,领导艺术就是远见。《圣经》上有一句话:“没有远见的地方人就会死亡”。学习领导是把你的注意力集中在未来上去。
    
    领导人是什么样的?有远见,有深刻洞察力,能把问题一眼看到底,坚强的勇敢的,以身作则的,没有私心的,这些东西我都没有,看来我当不了领导。我们今天讲的领导不是告诉你领导人应该具备什么特点,而是他们在领导持续改革的时候他们做了点什么事情,把我们的注意力集中到互动,如何跟这个团队互动,如何帮这个团队成长的行为上。
    
    如何读变革之舞,有人曾经把五项修炼定义为21世纪的“管理圣经”,彼得.圣吉先生说,我不同意这个定义,任何东西都是在不断发展的,圣经是不能变的,我的观点只是一个借鉴,帮助大家开一扇窗户。他说,地图很珍贵,地图告诉人们怎么去不触礁,你到新大陆怎么走,地图很珍贵,人们很希望这个地图,但是你必须沿着这个走。他说:我们所有的《变革之舞》的作者,本来意图并不是指出一条道路来叫你们怎么走,去跟随它,没有这样的路。我的意思是把他作为一个网络,提供一个框架,使我们所有的人,我们如何参与到建设学习型组织,参与到变革之中,我们渐渐地通过我们的实践去把这个地图更丰富起来,更多的人能够借鉴我们的东西。
    
    所以我体会,这段话是这样一个精神,第一个我们在学习的过程中“习”大于“学”,要演练它,不是去背一些死的教条,掌握一些新的名词,这没有意义,这些都是身外之物。我们要这把东西变成一种技能,是要通过不断练习才能获取的。为什么九九表没有忘,是通过不断练习而把他变成身内的一种能力了。为什么骑自行车你没忘,骑自行车技能不会忘记。昨天中美史克的教授专门讲这个概念,什么是身内的,什么是身外的,我们觉得变革之舞,不能背许多深的词汇,第二个就是从这个出发点走下去,我们所有的企业都是继续探索的过程,我们再去创造去,共同的创造,把我们的路径,每一个我们走过的路径都奉献给后来人,变成一个越来越来丰富,越来越有价值的地图,所以我们的学,学的目的是在创造在练习,千万不要把他变成《圣经》,变成不可逾越的教条。
    
    今天有机会介给大家介绍《变革之舞》,愿我们在座的朋友能够借鉴这些好的先行者的经验,伴随着我们企业的改革,自己的学习共同的成长起来,谢谢大家。
 

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