企业要取得一些成功并不难，但做到“百年老店”就很难，“基业长青”更是难上加难。很多人都在问，持续成功为何如此不易？失败者往往会给出诸多理由：资源不足，环境变化太大，客户需求改变太快，政府干预过多等等。

 

    但在我看来，企业失败只有一个原因，那就是组织的学习力不足：成功后，企业无法忘记过去的好日子，也不愿改变曾经创造成功的经营管理模式。

 

    不做“恐龙”

 

        早在上个世纪六十年代，“学习型组织”的概念就已经被提出，但至今它还停留在口号阶段，没有多少企业真正知道如何建立“学习型组织”。

 

    一般来说，企业缺乏学习力有四种原因：不能客观地看到现实，缺乏创新，不能有效执行，没有推广成功模式。

 

    比如，很多企业都曾错误地认为汽车、PC业务的兴起需要很长时间，它们没有看到未来的变化趋势，更没有办法“换脑袋”，采用新的经营模式进入新的领域迅速成长。相反，他们依然还是在依靠自己过去的“成功经验”，出了问题只是“头痛医头、脚痛医脚”，丧失发展良机。比如柯达、IBM，他们都曾错过发展数码技术及PC业务的黄金时期。

 

    有的企业虽然也能认清机会，但所在组织的执行力、复制推广经验的能力和速度又成问题。

 

    企业能否延续成功，不外乎两个因素：一是战略方向即商业盈利模式是否领先，二是组织能力是否突出。如果这两方面都很强，那就可以成为大赢家，如GE、DELL；如果战略方向错误，或企业组织能力不强，就会变成“企业恐龙”，庞大而略显过时。

 

    当企业成为“恐龙”之后，最直接的危险就是被迫转型，进入一个完全陌生的领域，面临先行者的挑战，失败几率会很大，施乐、朗讯都是这样的“反面典型”。

 

    像GE一样打破学习阻力

 

    企业组织在进行学习时，往往会面临一些阻力，我们来看一下GE（通用电气）是如何克服这些阻力的。

 

    有一次，GE的医疗仪器部门进行了一次创新，为其生产的CT扫描仪装上了远程监测器，一旦机器出现故障，公司维修人员就会及时发现，并自动上门服务，不需医院再打电话通知。这种做法获得了客户的充分认可，产品销量大大提高。于是，GE让所有部门前来学习这种做法，甚至包括飞机引擎、火车头等生产部门，有效地打破了部门界限。

 

    除了打破部门界限外，GE还把好的管理经验变成标准工具或培训课程，打破学习的时间界限。例如，GE一开始兼并其他公司的时候毫无章法，但他们不断总结经验，并把流程标准化。现在GE早已可以迅速完成兼并业务。

 

    此外，GE还非常鼓励跨地区学习。加拿大分公司向新西兰一家小型家电公司学习了柔性生产技术，效果非常显著。GE总部先后派出200位经理和员工到加拿大取经，回来后马上制定出一个“快速改进”的计划。这一项措施不仅打破了地理界限，而且使得整个公司生产周期缩短一半，成本下降20%.最后，GE还建立了克罗顿维尔培训中心，集中企业的一些优势资源，帮助供应商、客户解决共同关心的难题，把自己的成功经验不断传递。

 

    如今，GE已经习惯于打破任何可能阻碍学习力成长的因素，把不断学习的企业文化加以推广。人们常说，杰克。韦尔奇推动了GE的人才培育以及学习文化的形成，但其实在韦尔奇之前，GE几乎所有的领导都是这一风格，他们一起带动了这家创建于1878年的公司不断转型，使它最终成长为世界上最有价值的公司之一。

    

    像3M、三星一样学习

 

    光打破一些阻力还远远不够，衡量一个企业究竟有多大的学习力，关键要看这家公司究竟采取什么样的学习方式，以及这种方式是否有效。

 

    一般来说，学习有四种方式。最早出现的方式就是实验学习，通过自己的摸索不断前进，具有代表性的公司有3M、GE，这些公司鼓励员工发扬首创精神，不断创新。

 

    3M公司建立伊始，就以产品多样化闻名世界，围绕着100多个核心技术，3M拓展了6万余种产品，他们的口号就是“多鼓劲，少挑刺，让创意成真”。这种实验的学习方式要求公司不断了解客户的困难和问题，鼓励各种创意，并容忍失败，大力表扬成功者。

 

    第二种学习方式就是向标杆学习。找出全世界或自己国家、本产业中的标杆企业，开展全面学习。三星电子就是这样一个例子，三星领导人李健熙每次出差到一个新的地区或国家，都会跑到当地的卖场，买竞争对手的产品，然后拆开研究，思考为什么别人的手机能够降低成本。

 

    中欧国际工商学院的成长也是一个很好的例子。在1994年到1999年期间，中欧并不知道如何做到世界一流商学院，于是他们就把眼光紧紧盯在像哈佛、斯坦福之类的一流商学院，向他们学习，找到很多重量级教授，设立各种科研中心，最终成长为国内一流的商学院。

 

    第三种学习方式就是不断改良。从外部客户、内部员工及流程运作中不断收集反馈意见，找出产品、服务、流程的主要瓶颈，并加以改善。代表企业有迪斯尼、DELL、万豪酒店等，他们都定期使用客户调查问卷、客户咨询小组以及员工焦点小组等方式，找出问题并不断改善。

 

    美国陆军更是将这种学习方式发挥到极致。每次行动或者项目完成后，他们都必须进行总结，回答如下四个问题：这次行动的原计划是什么？实际情况如何？为何有差距？有何新的学习体会？不断的改良促成了他们不断的进步。

 

    最后一种学习方式就是提升能力。通过灵活和针对性的方式，招募世界级的专业人才或学生，如微软、英特尔等。公司还通过提供相关资源，鼓励员工自我学习，或与大学、科研单位建立长期合作关系，开发具有突破性的技术或产品。

 

    现实就是这样，不管你喜不喜欢，竞争已经日益激烈，活下来的往往不再是最强壮、最聪明的企业，而是那些最能适应环境变化的企业。因此，只有向GE、3M这样的企业学习，在不断动荡的环境中打破各种阻力，掌握上述四种学习方式，不断创新与变革，才能让企业续写成功的“神话”。