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安徽企业谨防“学习过度”

安徽企业谨防“学习过度”

作者:
李世兵
来源:
江淮晨报
2017/12/17 19:14
    什么样的企业才是学习型企业组织?什么样的培训才是有价值的培训?现在,合肥每天大大小小的企业讲座漫天飞舞,但走近主讲老师发现,几乎每个主讲老师的PPT文本都一样,也就是“一套教案教全国”。
    
    再反观企业培训的效果,更多的培训和学习都是战略层面的,很少是结合企业自身实际和市场实际来进行针对性培训和学习的。
 
    “学习型组织”不能建设成“学习过度型组织”。
 
案例:
 
    一家素以“学习型企业”自诩的企业,其员工和管理者也个个甚是了得,普通员工谈起CEO和现代企业制度时头头是道。一天,该公司所请的咨询公司的一位王姓咨询师为其主持销售会议,问哪些工作能够持续增加销量时,业务员们无言以对;当问一线经理应该管什么、怎么管时,有人想了好长时间说:“月初开会布置工作,然后下市场,拿一堆票回来报销。”听完这句话,王对该老板说:“你们虽然自称学习型企业,但现在出了很大问题,成了学习过度企业。”另一位专家补充说:“公司现在是一个博士老板带着一群小博士,学问越来越大,工作能力越来越差。”
    
A:“学习型企业”变成了“学习过度企业”
 
    当美国学者彼得·圣吉的“学习型组织”概念伴随着《第五项修炼》传入中国时,中国企业如获至宝,建立学习型组织已成为很多老板的梦想。
    
    建立学习型企业没错,错在很多企业不明白为什么要建立学习型组织,通过学习达到什么目标。实际上,很多企业把学习本身当作目的,为了学习而学习,为了建立学习型组织而建立学习型组织。
    
    另一家也是以学习型企业自诩的白酒企业,请了不少名师做培训。效果如何呢?有一段问话为证,一次,培训师问:“当货品已经陈列到终端后,产品销不动怎么办?”业务员回答:“促销”。培训师再问:“促销后还是销不动怎么办?”业务员齐声回答:“更大力度地促销。”
    
    这句话已经成为经典笑话。难道这就是培训的效果?产品销不动就降价或促销,这是一个正常人的本能,根本不需要培训,连这么简单的事都不知道的人一定存在智障。优秀的企业通常有完善的运作模式,基层人员的工作就是落实具体工作。只有老板没有思路的企业才强调业务员要有思路,才希望通过培训让业务员八仙过海,各显神通。优秀的企业强调每个人的角色定位,培训是为了做好工作,不是为了增加茶余饭后的谈资。
    
    对于学习过度的企业,曾经有这样一个形象的比喻:跳水运动员要想获得好成绩,首先要爬上跳水台,然后要做出高难度动作。员工要想获得好业绩,也要做两项工作,一是通过公共知识培训,使自己踏上更高的平台;二是要通过本职工作培训,员工就会像一些运动员踏上跳台后只能跳“冰棍”。
    
    在培训是为了做好工作还是规划个人职业生涯上,更多的企业陷入了误区。正确的思维应该是:先进行本职工作培训,再做职业生涯规划培训。但很多企业恰恰相反,过分强调员工提升,不重视本职工作的强化。结果,经过培训的员工好高务远,不愿做本职工作,一心想着升迁。有时培训做得越好,离职率越高。
    
    B:三大典型现象
    
现象之一:为了培训而培训
 
    企业邀请培训公司做营销培训的时候,当企业被问到培训的目的和内容,很多企业的回答往往是:你们擅长培训什么就讲什么。
    
    这正如“如果你去请大夫看病,总不能说你会看什么病我就得什么病吧。”这样的回答提醒企业:培训之前一定要有目的,有目的才有针对性。
    
    因为培训而培训,在请培训师时就会发现“只看名气,不看特长”、“只看价格,不看是否实用”等现象。
    
现象之二:培训是员工的事情,与老板无关
 
    凡是一个稳定的组织,不可能存在领导与员工素质的巨大差距。如果领导素质很高而员工素质很低,那么素质低的员工要么被领导辞退,要么被领导同化而得以提高;如果领导素质低而员工素质高,要么员工取代领导,要么员工跳槽。  
    
    因此,在领导承认员工素质低时,同时也在承认领导素质低。解决办法是什么?是从员工培训开始,还是从领导培训开始?
    
    其实从领导开始更好。因为领导素质提高后能够去培训员工,而员工培训后不可能去培训领导。
    
    企业整体素质提升具有传递性。一个员工素质提升,可能带动其他员工素质也得以提升,这是横向传递。领导素质提升后,也可以通过培训、日常工作影响员工,这是自上而下的纵向传递。但是,企业基本不存在自下而上的素质提升传递性,除非领导非常谦虚好学。
    
    这就是坚持先培训领导,或者要求领导与员工同时培训的原因。
    
    现象之三:培训时请的专家越多,员工越无所适从
    
    企业在培训的时候,总喜欢多请一些专家,总认为专家越多越好,总喜欢鼓励员工把每个专家的高招都学到手,但结果往往适得其反。
    
    每个专家都有自己一套能够自圆其说的理论,每个专家的理论都有其特定的环境。而且专家都有不同程度的“排他”倾向,都在努力证明自己的理论和方法最好。
    
    基层员工与高层管理员不同。高层管理者一定要接触不同的专家,通过不同的专家的培训形成自己独特的营销体系。基层员工的领悟、融会贯通能力不能与高层管理者相比,当专家们各讲一套时,基层员工很容易被讲糊涂。
    
    合适的做法是:管理层培训,一定要聘请不同流派的专家进行“发散式”培训,对专家的理论一定要在“质疑中学习”,在融会中贯通,从而形成企业的营销体系。基层员工培训一定要聘请适合自己营销体系的专家进行“聚焦式”培训。因此,我们反对请专家轮番培训,主张聘请少数专家多做“套餐式”培训,把适合企业营销体系的理论、方法、技巧讲足讲透。当专家做“套餐式”培训时,就有时间和精力“先做调查再做培训”,“先做年度培训,再做具体培训”。如果能够把培训与营销咨询结合起来,由咨询师针对问题培训,将更加有效。
    
C:培训的目的是要改变行为
 
    培训的最终目的不是要增加受训者的知识,而是要改变受训者的行为,并通过行为的改变制导绩效的提升。这样的培训才能产生生产力。
    
    怎样改变受训者的行为?没有一个培训师能够独立担此大任,哪怕是世界上最优秀的培训师——他们的任务只是把恰当的知识传递给受训者。培训的组织者也做大到这一点——它们的任务只是组织更好、更多的培训。
    
    一个人对知识的领悟过程可以分为三个阶段:第一阶段:听懂;第二阶段:理解明白,悟出道理,举一反三;第三阶段:用自己的语言讲出来。其实目前很多企业的培训还只停留在第一阶段,营销人员听懂了,但没有充分理解,不能用自己的语言复述,当然更不用说付诸实践了。    
    
    培训的起点可能是课程的开始,终点却不是课程的结束。走出培训课堂,行为的改变才刚刚启动。

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