什么样的企业才是学习型企业组织？什么样的培训才是有价值的培训？现在，合肥每天大大小小的企业讲座漫天飞舞，但走近主讲老师发现，几乎每个主讲老师的ＰＰＴ文本都一样，也就是“一套教案教全国”。

    

    再反观企业培训的效果，更多的培训和学习都是战略层面的，很少是结合企业自身实际和市场实际来进行针对性培训和学习的。

 

    “学习型组织”不能建设成“学习过度型组织”。

 

案例:

 

    一家素以“学习型企业”自诩的企业，其员工和管理者也个个甚是了得，普通员工谈起ＣＥＯ和现代企业制度时头头是道。一天，该公司所请的咨询公司的一位王姓咨询师为其主持销售会议，问哪些工作能够持续增加销量时，业务员们无言以对；当问一线经理应该管什么、怎么管时，有人想了好长时间说：“月初开会布置工作，然后下市场，拿一堆票回来报销。”听完这句话，王对该老板说：“你们虽然自称学习型企业，但现在出了很大问题，成了学习过度企业。”另一位专家补充说：“公司现在是一个博士老板带着一群小博士，学问越来越大，工作能力越来越差。”

    

A:“学习型企业”变成了“学习过度企业”

 

    当美国学者彼得·圣吉的“学习型组织”概念伴随着《第五项修炼》传入中国时，中国企业如获至宝，建立学习型组织已成为很多老板的梦想。

    

    建立学习型企业没错，错在很多企业不明白为什么要建立学习型组织，通过学习达到什么目标。实际上，很多企业把学习本身当作目的，为了学习而学习，为了建立学习型组织而建立学习型组织。

    

    另一家也是以学习型企业自诩的白酒企业，请了不少名师做培训。效果如何呢？有一段问话为证，一次，培训师问：“当货品已经陈列到终端后，产品销不动怎么办？”业务员回答：“促销”。培训师再问：“促销后还是销不动怎么办？”业务员齐声回答：“更大力度地促销。”

    

    这句话已经成为经典笑话。难道这就是培训的效果？产品销不动就降价或促销，这是一个正常人的本能，根本不需要培训，连这么简单的事都不知道的人一定存在智障。优秀的企业通常有完善的运作模式，基层人员的工作就是落实具体工作。只有老板没有思路的企业才强调业务员要有思路，才希望通过培训让业务员八仙过海，各显神通。优秀的企业强调每个人的角色定位，培训是为了做好工作，不是为了增加茶余饭后的谈资。

    

    对于学习过度的企业，曾经有这样一个形象的比喻：跳水运动员要想获得好成绩，首先要爬上跳水台，然后要做出高难度动作。员工要想获得好业绩，也要做两项工作，一是通过公共知识培训，使自己踏上更高的平台；二是要通过本职工作培训，员工就会像一些运动员踏上跳台后只能跳“冰棍”。

    

    在培训是为了做好工作还是规划个人职业生涯上，更多的企业陷入了误区。正确的思维应该是：先进行本职工作培训，再做职业生涯规划培训。但很多企业恰恰相反，过分强调员工提升，不重视本职工作的强化。结果，经过培训的员工好高务远，不愿做本职工作，一心想着升迁。有时培训做得越好，离职率越高。

    

    B:三大典型现象

    

现象之一：为了培训而培训

 

    企业邀请培训公司做营销培训的时候，当企业被问到培训的目的和内容，很多企业的回答往往是：你们擅长培训什么就讲什么。

    

    这正如“如果你去请大夫看病，总不能说你会看什么病我就得什么病吧。”这样的回答提醒企业：培训之前一定要有目的，有目的才有针对性。

    

    因为培训而培训，在请培训师时就会发现“只看名气，不看特长”、“只看价格，不看是否实用”等现象。

    

现象之二：培训是员工的事情，与老板无关

 

    凡是一个稳定的组织，不可能存在领导与员工素质的巨大差距。如果领导素质很高而员工素质很低，那么素质低的员工要么被领导辞退，要么被领导同化而得以提高；如果领导素质低而员工素质高，要么员工取代领导，要么员工跳槽。  

    

    因此，在领导承认员工素质低时，同时也在承认领导素质低。解决办法是什么？是从员工培训开始，还是从领导培训开始？

    

    其实从领导开始更好。因为领导素质提高后能够去培训员工，而员工培训后不可能去培训领导。

    

    企业整体素质提升具有传递性。一个员工素质提升，可能带动其他员工素质也得以提升，这是横向传递。领导素质提升后，也可以通过培训、日常工作影响员工，这是自上而下的纵向传递。但是，企业基本不存在自下而上的素质提升传递性，除非领导非常谦虚好学。

    

    这就是坚持先培训领导，或者要求领导与员工同时培训的原因。

    

    现象之三：培训时请的专家越多，员工越无所适从

    

    企业在培训的时候，总喜欢多请一些专家，总认为专家越多越好，总喜欢鼓励员工把每个专家的高招都学到手，但结果往往适得其反。

    

    每个专家都有自己一套能够自圆其说的理论，每个专家的理论都有其特定的环境。而且专家都有不同程度的“排他”倾向，都在努力证明自己的理论和方法最好。

    

    基层员工与高层管理员不同。高层管理者一定要接触不同的专家，通过不同的专家的培训形成自己独特的营销体系。基层员工的领悟、融会贯通能力不能与高层管理者相比，当专家们各讲一套时，基层员工很容易被讲糊涂。

    

    合适的做法是：管理层培训，一定要聘请不同流派的专家进行“发散式”培训，对专家的理论一定要在“质疑中学习”，在融会中贯通，从而形成企业的营销体系。基层员工培训一定要聘请适合自己营销体系的专家进行“聚焦式”培训。因此，我们反对请专家轮番培训，主张聘请少数专家多做“套餐式”培训，把适合企业营销体系的理论、方法、技巧讲足讲透。当专家做“套餐式”培训时，就有时间和精力“先做调查再做培训”，“先做年度培训，再做具体培训”。如果能够把培训与营销咨询结合起来，由咨询师针对问题培训，将更加有效。

    

C:培训的目的是要改变行为

 

    培训的最终目的不是要增加受训者的知识，而是要改变受训者的行为，并通过行为的改变制导绩效的提升。这样的培训才能产生生产力。

    

    怎样改变受训者的行为？没有一个培训师能够独立担此大任，哪怕是世界上最优秀的培训师——他们的任务只是把恰当的知识传递给受训者。培训的组织者也做大到这一点——它们的任务只是组织更好、更多的培训。

    

    一个人对知识的领悟过程可以分为三个阶段：第一阶段：听懂；第二阶段：理解明白，悟出道理，举一反三；第三阶段：用自己的语言讲出来。其实目前很多企业的培训还只停留在第一阶段，营销人员听懂了，但没有充分理解，不能用自己的语言复述，当然更不用说付诸实践了。    

    

    培训的起点可能是课程的开始，终点却不是课程的结束。走出培训课堂，行为的改变才刚刚启动。