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为什么有创造力的人往往不能晋升高位?

为什么有创造力的人往往不能晋升高位?

作者:
来源:
沃顿知识在线
2014/08/10 00:00
  创造性是好的——在现在的商业环境中,创造性比以前更重要了。那么,为什么如此多曾经充满创新的公司随着时间推移会陷入困境?持续的原创性思维成为了 例外而不是常规呢?沃顿商学院管理学教授珍尼弗.穆勒(Jennifer Mueller)和康奈尔大学及印度商学院的同仁们对其中的原因有所认识。
 
在即将在《实验社会心理学杂志》2011年3月刊中发表、题为“认识创新领导力:创新理念表达会对领导潜质的感知产生负面影响吗?”的文章中,穆勒和 合著者——康奈尔大学的杰克.A.龚卡洛(Jack A. Goncalo)和印度商学院迪山(Dishan)进行了三项研究以仔细审视充满创意的人在同事眼中的印象如何。
 
令人困惑的发现:经常表达创造性理念的个人被认为更不具备领导潜质。例外情况是当人们被特别要求集中于魅力型领导者时,有创造力的人才会获得更好的评 价。但大多数情况下,具创造性似乎会使人在公司晋升中处于不利地位。穆勒称,“选拔创新性领导者并不容易……能让一位具创新性的领导人脱颖而出比我们之前 想象的需要花费更多时间与精力。”
 
这一现实对全球的公司董事会成员来说很有意义。在最近由IBM企业价值研究院对1500名首席执行官所做的调查中,创造性被当作未来领导大型企业唯一 最重要的成功特质。这一发现在穆勒看来一点也不意外。“研究表明,有自己独特的创意理念的人是更好的领导者(更适合做领导人)。这样的人知道如何认可好的 想法,愿意接受这样的想法,知道如何通过企业来获得创新理念。选拔创新性领导人是企业面临的严峻挑战。
 
但理解大公司内部对创造性的需求与真正培养创造性不是同一回事。穆勒的工作表明,能跳出固有思维模式的人也可能因此而受处罚。在本论文中所涉及的第一 项研究中,穆勒和她的同事研究了印度中部一家大型跨国炼油厂一个部门中的这种趋势(情况)。一共有346名员工参加了此项研究,其中对291人进行了领导 潜质评估,55人做相关评估。要求评审人对这291人填写问卷,对被评审人提出新的有益想法的程度及“成为高效领导”并“晋升至领导职位”的可能性程度进 行评分。在分析数据时,穆勒和她的团队控制某些有创造力的人对晋升管理职位完全不感兴趣的可能。
 
该组研究发现具创造性与被认作为不是好的管理者之间存在显著相关性。“当然,人们会说创造性很好”,穆勒指出,“几乎没有人说他们不想要创造性。但当 一个人真正说出一个很有创造性的想法时,人们的反应通常会是,“喔,这是什么意思?”事实上,当人们遇到创造性时,他们总是感到不舒服。”
 
  创意者和评价者
 
这一发现在第二项研究中得到了证实。这个研究中,穆勒与同事对在美国东北部一所大型大学注册的194名学生进行了调查。其中一半学生扮演“表现者”的 角色,另一半人的工作是对这些想法进行评估。他们要做的是针对航空公司如何从乘客身上赚取更多收入出主意。在出主意的人中,一半被要求对这个问题提出具创 造性的解决方案,需要既新颖又有用。另一半则被告知只需要提出有用的想法。学生可以用十分钟向评审人陈述他们的想法,然后评审人根据几方面因素对他们进行 评分,包括想法创意性如何,以及每个人具有什么样的领导潜质。
 
同样,相对于那些只提出有用解决方案的人,提出创造性想法的人被认为明显不具备领导潜质。诚然,这并不只是一个个性问题——有时候有创新性的人可能不 太讨人喜欢——但穆勒的团队发现,两组人均被认为是同样热情与有能力的。那么问题就仅仅是因为提出了一个聪明的想法,而不是所感知的个性缺陷。
 
穆勒称,这些发现与过去人们传统上如何看待领导力一致。“领导人对团队的价值在于制订共同目标,从而使整个团队可以有所成就,”穆勒说。“目标越明确 越好——大家都不希望不确定性。因此领导人需要降低不确定性,为组织中的每一个人制订行为标准。同时他们通过遵守标准而形成标准。”
 
她将此想法与人们对创新人才的描述进行了对照。其它学术文献也发现,当问起人们对创新性人才的印象时,“除了‘梦想家’与‘充满魅力’外,人们还会用 到这样的词,比如“古怪,不专注及不落俗套。”事实就是,人们对有创造力个人的看法并不都是正面的——人们对他们的看法很矛盾。”
 
当然,穆勒表示,并不是每一个组织都不会晋升有创造力的人。穆勒说,有些公司,如艾迪欧和苹果等,明确准备培养创造力,注重创新性;这些价值观深植于他们的企业文化中,而不只是高层口头说说而已。
 
穆勒和同事还进行了第三项研究。他们在东北一所大学选取了183名学生,并将其分成两组。第一组要考虑领导力与领袖魅力之间的关系,要求他们列出可界定魅力领袖的五项特质。“当你脑海中出现‘魅力’一词时,你可能在创造性方面想的更多,”穆勒说。
 
在列出这些特质后,穆勒给这一组的成员讲一个关于某人表达想法的故事,同样是关于一家航空公司如何才能从乘客身上产生更多的收入。但是讲的故事不同。 一半人听到的故事是一个有用但不新颖的想法,而另一半听到的是有创意又有用的建议(此例中是就飞行中的在线游戏收费)。然后要求所有人对提出想法的人进行 领导潜质评分。这个案例中,听到创意想法的一组给表现者的评价比另一半人对表现者的评价更具领导潜质。
 
但如果人们并不特别考虑魅力领袖呢?这183名学生中的第二组不需要同时考虑魅力与领导力。只要求他们列出领导者的特质;没有提到“魅力”一词。然 后,学生被分成小组,并完成同样的练习,即对创造性想法或纯粹有用的想法进行打分。此例中,结果与所研究的第一组不同——他们认为提出创意想法的人比只提 出有用想法的人的领导潜质较低。
 
  破除陈见
 
穆勒称,研究表明,人们对于真正有创造力的思考者有着矛盾的感情。本文中,穆勒及合著者认为,最具独创性的领导者可能被忽视,而让位于那些“保持现状 的领导者,他们坚持可行的但相对不那么有独创性的解决方案。”他们认为,这一偏见可解释为什么IBM对领导人的调查发现,许多人对领导人在复杂时期掌管企 业的能力表示怀疑或缺乏信心。这类按部就班而被提升的领导人发现自己现在“身处一个剧烈改变的世界,它需要更具创造力的响应与思维。”
 
这就意味着企业需要破除对创造力的思维定势。穆勒表示,企业需要考虑这个问题,而企业的绩效评估系统也应做相应改变。经理人需要理解自己心中的偏见,以及如何克服这些偏见。
 
关键是企业如何看待与创造力有关的特质。穆勒说,“有些文化环境对此较为宽容。问题是,你觉得‘怪异’与‘不专注’这样的描述怎么样?如果这样的特质 完全被视为负面,那么问题就大了。”持这种看法的公司必须仔细研究这类偏见,因为“许多公司都希望有创造力,但他们又不了解自己错在哪。诊断自己就是这样 的一家公司是解决此问题的第一步。”
 
当然,穆勒并不认为所有怪才或创意奇才都适合总裁办公室。“领导人需要多方面技能,而创造力只是其中一个方面”,她说,“有些有创造力的人并不具备所有这些技能。但困难在于如何确定一个创意奇才实际上具备做一个优秀领导人的潜力。”

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