《知识管理》、《注意力经济》的作者达文波特（Davenport）是知识管理的先驱，在他长期担任商业顾问、研究商业观念的生涯中，发现有群人在默默推动商业观念，并运用这些观念来帮助公司及个人成长。《就是这个IDEA！》便是达文波特献给这群人的一本书。然而商业观念是否只是一时流行？它对企业的帮助何在？天下《远见》编辑部越洋访问达文波特畅谈本书梗概，也谈谈商业观念及观念实践家。

     

    Q：是什么原因促使你写《就是这个IDEA！》？

 

    A：我与本书另一位作者普赛克，共同参与许多「伟大观念」的运动。我们认为，现在该是往后一步，了解这些观念是如何产生并应用于企业界的时候。因为现在的经理人与企业，对于接受新观念的态度渐趋保守，我们想要打开他们的心胸。

    

    Q：《就是这个IDEA！》是为哪些类型的读者写的？

    

    A：本书主要的读者是在组织中提出依实际需要将观念修正，并进而实践的人，我们称这些人为「观念实践家」。《就是这个IDEA！》是第一本描绘并歌颂这些人的书。

    

    Q：「管理大师」学者、顾问、经理人、记者这四大类中，你认为有哪些代表性人物？

    

    A：在学术领域，我认为波特（Michael Porter）或德鲁克（Peter Drucker）是代表人物。在咨询顾问领域，彼得斯（Tom Peters）地位最崇高。在记者当中，为《纽约客》撰文的葛拉威尔（Malcolm Gladwell）占有最高地位，虽然我本身也很喜爱《哈佛商业评论》的现任总编辑史都华（Thomas Stewart）。在经理人中，最具代表性的人物是盖兹（Bill Gates），虽然我个人比较喜欢英特尔的葛洛夫（Andy Grove）所写的书。

    

    Q：在你列出最伟大的两百位管理大师中，波特名列第一。波特对商业观念的最大贡献是什么？

    

    A：波特是真正将这个工业经济的世界带入商业策略时代的人。他能将严谨的想法，转变成实务经理人能理解且加以应用的概念，而且还是个中高手。

 

    Q：你对商业观念的定义是什么？

    

    A：「商业观念」是会对企业产生重大影响的观念，可以改变企业的管理与经营模式。当然企业里有许多重要创新和新产品有关，但我们关注的是管理上的创新。我们在第七章及第八章说明了企业再造与知识管理的发展历程，但还有许多各式各样的观念，我们把其中一些列在这本书的附录A中。

    

    Q：应该如何在组织内外传达并推广商业观念？

    

    A：观念实践家应该一方面为观念穿上具新意与革命性的外衣，另一方面又不能引起众人过高的期望。管理大师也该在两者间取得平衡，但他们往往偏向新意与革命性的一方。

    

    「观念」要与时代精神接轨

    

    Q：促使某些商业观念普遍为大众接受的关键是什么？

    

    A：最重要的是这些观念是否与时代、或所谓的时代精神（Zeitgeist）接轨。企业再造会蔚为风潮，一部分是因为许多组织在1990年代初期面临经济上的问题，所以对降低成本的新方法充满兴趣。电子商务在本世纪初能成功，是因为网际网络与信息科技已趋成熟，并可应用到商业上。

    

    Q：近几年，商业观念的适用期限愈来愈短，这是无法避免的情况吗？历久弥新的商业观念到底存不存在？

    

    A：过去几年媒体大幅介绍某些商业观念，引起大众极高期望，以为很快就能付诸实行。由于期望太高，当他们遭遇到挫折时很快就会放弃，并开始寻找另一个观念。希望我们能有多一点耐心，但我不确定这个愿望是否能实现。「品质」可能是历久弥新观念中的最佳代表，它也在近几年以六标准差的形式再度赢得世人的重视。

    

    Q：读者若想在短时间内撷取伟大观念的精髓，你有什么建议？

    

    A：《哈佛商业评论》与《史隆管理评论》是认识管理新观念很好的来源，它们的文章篇幅不会太长、也不难读。此外，书摘服务也很有用──不论是以语音或是文字的形式呈现，不过我不知道在台湾市面上找不找得到。

    

    Q：观念实践家对企业为什么如此重要，甚至比管理大师更重要？

    

    A：创造观念比较容易，要实践相对来说就困难得多。观念实践家必须选择适当的观念，并以企业接受的方式包装并推销给许多人，这不是件容易的事。

    

    Q：企业该如何选择商业观念？

    

    A：商业观念应该符合企业的状况。如果企业对创新有兴趣，它寻求的观念就该符合这个重点。如果企业只想降低成本，那么要让员工对创新产生兴趣就很困难。所幸我们还有提升效率的观念。

    

    Q：观念实践家该如何将商业观念付诸实行？

    

    A：观念实践家必须要寻找许多盟友，如果观念的影响层面较广，有时也要让资深经理人参与其中。一般来说，以小规模的试行计画与原型项目做为开端比较好。若做得不错，便可将规模扩大。

    

    Q：若观念实践家的行动受到企业领导人的阻挠，该怎么办？

    

    A：若领导人不支持员工的任何观念，这个企业不会是个成功的企业，观念实践家也许就该另寻良主！若企业领导人有观念，却没有员工愿意帮他实践，那么他就应该教育员工认识观念、激励员工参与观念的实践。如果还是行不通，那么这位领导人也许就该找寻新的员工！