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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
最受推崇的公司如何培养领导力
作者：
来源：
《21世纪经济报道》
2013/10/26 00:00
研究表明，世界最受推崇的公司紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。
《财富》（FORTUNE）杂志在Hay集团的协助下，每年都会发表一个全球最受推崇的公司名单。为了了解这些优秀企业如何培养他们的领导人，Hay集团对 24个行业中每个行业的三个旗舰公司的CEO和人力资源经理进行深入的调查，共有60多家财富500强公司参加了这一研究。
领导力素质模型
在领导选拔和培养方面，世界最受推崇的公司比其他公司更多更深入地使用素质模型（competency model）的概念及其方法。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料。然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。
领导力素质模型建立之后，许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据。他们使用这个领导力素质模型来测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
关键的领导力素质
世界最受推崇的公司特别关注提高他们企业领导人的情商（又称情感智力），即领导人的自我知觉和意识，自我控制和管理，人际交往的意识和人际交往的技能。
这些公司认为他们的高层主管表现出更强的情感智力。他们更了解自己的长处和短处，更善于控制自己及激励自己，更深入地了解周围的人和组织系统，也更善于影响与推动周围的人和事。那些成功地被晋升的总裁比那些未被晋升的高层主管，要表现得更富有团队精神、更自信、更具有成就一番事业的倾向，并且更能体会与理解他人的感受。
研究还发现，那些具有高潜力的后备干部，其后来的成败更多地取决于他们是否具有人际敏感性，能否在团队中工作，对战略方向是否明确等素质，而很少是因为他们缺乏专业技术的能力。
亲力亲为培养领导力
实践证明，领导力素质可以通过一系列仔细设计的项目得到提高。最受推崇的公司使用更丰富、更精细的领导力培养和发展的方法。更重要的是，他们还要求高层主管亲自负责领导力发展的工作。
GE的前CEO韦尔奇对领导人培养问题可以说是亲力亲为，每年自己花费大量时间来培养GE内部的领导人。相比之下，许多中国企业的领导认为领导力发展是人力资源部门的事情，而且领导力发展也只是停留在课堂培训的水平上。他们以为把管理者送去读MBA或者管理培训班就可以培养出高水平的领导者。虽然这些做法也许都是必要的，但决不应该是领导力发展的全部内容。
Hay集团发现尽管每一家公司都是独特的，但无数成功的公司都运用下列的流程来培养他们的领导人，从而提高了他们的绩效：
● 评估其领导人的领导风格及其对组织气氛及绩效的影响；
● 制定一个支持公司战略目标的领导力素质模型；
● 建立连续持久的领导力发展及辅导的体系；
● 衡量并奖励领导力发展和绩效。
通常这一过程的起点是一个深入的个人测评。企业常常采用强化的访谈方法（比如行为事件访谈法）以及360度的评估，藉此发现被评估者在哪些素质上与事先确定的领导力素质模型存在差距。
评估完成之后，企业领导及其他高层主管在专家的帮助下，深入地探索他们的动机、价值观、情感智力及其他领导力素质，他们的领导风格和所创造的组织气氛。之后这些主管在专家的指导下，制定自我导向的发展和培养计划，并确定具体的、可衡量的及可控制的目标。
他们将得到持续的辅导、反馈、鼓励、同事之间的支持，以及在岗练习的机会。许多公司甚至为他们的领导人和管理干部选聘教练，这些教练受过专业训练，掌握大量工具和方法，定期与他们的被辅导者进行一对一的会面，运用其深厚的辅导经验帮助那些管理者成长。
世界最受推崇的企业在培养和发展领导人时，非常重视确定成功的关键指标，它们包括短期的培养发展目标和长期的绩效目标。长期的绩效目标取决于企业的文化和战略。有一些公司用简单的投资回报率（ROI）作为指标来衡量绩效，或者用经济附加值（EVA）等等方法来评估绩效。
衡量指标一旦确定，这些企业就会将其与各种奖励手段有效地联结。尽管奖励领导力发展本身并不容易，但却是非常关键的。奖励这些领导力素质应该成为企业薪酬体系的有机组成部分。
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