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创新:在“似”与“非似”之间

创新:在“似”与“非似”之间

作者:
王婷
来源:
《21世纪商业评论》
2014/06/27 00:00
十三年前,广东人蔡达标和潘宇海在东莞长安镇霄边村107国道旁开了一家名为“168”的蒸品快餐店,主营蒸饭、蒸汤和甜品,目标顾客为到香港的长 途车司机。创业之初,蔡达标看到了一本书——《麦当劳的神话》,书中所描述的麦当劳餐饮帝国给予他极大震撼,尤其是当时全世界一万多家麦当劳餐厅标准化的 服务品质。虽然1994年的东莞还没有麦当劳餐厅,但那时候的蔡达标就希望,有一天自己也能开一家像麦当劳一样的餐厅。
 
然而,除了桌椅之外,那时的顾客还无法从那个70平方米的小店联想到有关麦当劳的任何信息。但就是从这个简单的模仿开始,蔡达标和他的合作伙伴开始了一种通过模仿先进企业最佳实践,借鉴其领先思想、流程来成就自身理想的创业之路。
 
确定特色能力
 
“模仿产生创新”是研究明治时期日本对西方组织模式移植问题的学者D.埃莉诺·韦斯特尼(Westney, D.E)明确提出的一个观点。她认为,“找到自己想要采用的某一模型,设法对它进行改善,并且对它进行超越,同时在有智慧的适应与创新过程中,让知识获得 进步”是十分有意义的。她让人们深刻地意识到,与原始性创新相比,基于强烈愿望、特定目标和卓越复制能力的模仿性创新,一样具有改变环境和影响世界的作 用。而日本企业对美国技术的模仿改造应用则被认为是最经典的实例。
 
时下,越来越多的人开始将注意力从强调原始性创新转移到关注模仿性创新的优势上来,靠模仿领先已经成为一种趋势和共识。卓越绩效企业正在积极采用公 司董事会或设计部以外的最佳新思想、新流程、新技术和新制度。但问题是,企业能否创建系统的竞争优势、提高模仿水平,而不只是在行业内外乱抓点子?而要做 到这一点,首要的一环就是,企业能否深刻地认识到客户想要什么,并确定自身的特色能力。
与实施“靠模仿领先”战略的其它成功企业一样,真功夫全球华人餐饮连锁(以下简称“真功夫”)正是因为清楚地知道自己的竞争特色所在,尤其是基于对 客户期望长期、详细和真实地挖掘,知道哪些流程和特性为自己提供了最有特色的能力、是客户最重视的价值和保留客户的最主要因素,它才能够有针对性地选择进 行内部投资的领域,并决定向最佳实践企业取经的方面。
 
真功夫最初秉承了广东地区人们喜爱吃蒸食的传统,将被他们认为是“能留住食物精华”、“对身体有好处”的“蒸品”作为主要经营产品。168蒸品快餐 店的主要经营对象是长途车司机,他们因为旅途劳累,因此尤其重视在工作途中能否吃上一顿快速、营养的饭菜。蔡达标及其创业伙伴准确地捕捉到了这一客户需 求,通过具有特色的产品和服务赢得了这部分消费者的心,168也得以在最初两年发展迅速,连开三家。
 
但毕竟经营“蒸品”会受到地缘价值观的影响,而168要发展,尤其是要成为像麦当劳一样被普遍接受的品牌,必须拥有一种能够被更广泛人群接受的产 品,“蒸品”能否担此重任?随着企业的发展,蔡达标通过与营养协会等科研单位合作研究后确定,“蒸”这种在100摄氏度左右低温下的烹饪方式,的确最易留 住食物的精华,而消费者实质上最看中的正是真功夫产品的“营养”这个核心价值。同时,“蒸”符合中式餐饮讲究养生的观念和现代人强调健康的诉求,因此也是 客户最重视的价值。
 
要实现这样的价值,企业就必须保证对产品质量的控制。早期的168靠的是传统的“燃气灶+蒸锅+蒸笼”的生产模式。如果说早期企业因为规模小、人员 少,这样的方式还尚且能够保证产品质量的话,那么,企业要扩张,就无法再依靠那样传统、简陋、效率低下的方式运作,真功夫该怎么办?如何保证对流程环节的 质量控制,从而保证带给客户统一品质的产品,成为真功夫在发展壮大过程中,尤其是实现理想过程中的最大难题。
 
复制关键模块  
 
在连开3家店之后,168就停止了再开店的步伐。它认识到,必须实现标准化的管理,才能够保证在扩张过程中始终带给消费者质量稳定的产品。而在这方面,做得最好的莫过于西式快餐领导企业麦当劳。
 
正如研究“靠模仿领先”战略的专家保罗·F·努内斯等所指出,在快速采用其它机构或行业中可以利用的东西方面,卓越绩效企业往往表现突出,它们懂得将借鉴来的思想与快速行动结合起来能产出巨大的优势,其中一个原因是这类公司具有变革的紧迫感。
 
真功夫在早期发展的两年中突然停止了前进步伐无疑说明其亟待变革。但问题是,麦当劳的标准化管理模式类似于“空中楼阁”,真功夫如何将概念化的最佳 经验转变为适合自身业务实际的指导模型?即,真功夫是否具备迅速复制没有固定模式的先进理念的能力?而这往往决定着模仿创新的成败。
 
如果能够设计和部署用模块化流程构建的企业系统,在保罗·F·努内斯等专家看来,会是一种有助于迅速吸收外部理念的好方法。“模块化”通常是指通过 每个可以独立设计的,并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务过程的战略。这种战略最初应用在电脑领域,后来被汽车产业等纷纷采用。现 在,服务行业也采用了这种方法,但由于界定无形产品的业务流程比有形产品困难,因此模块设计在服务行业的应用会更为复杂。
 
为了解决复制的难题,真功夫也展开了设计和部署模块化流程的工作,包括对拷贝模型进行解剖,并逐步对“关键细节”投入研发。
 
最初,蔡达标在经营168期间曾经常跑到深圳的麦当劳餐厅观察,并结识了一些麦当劳员工和管理者作为朋友,向他们探讨关于麦当劳管理的一些细节,包 括店铺装修、员工服务等;但随后他发现,如果学习仅仅停留在这个环节,168始终难以突破发展瓶颈,这样可能会让它连东莞地区都无法走出。
 
瓶颈主要集中在设备标准化环节。由于麦当劳等西式快餐经营的是烘、烤、炸类食品,因此它们发明的烤箱等设备无法被168借用,但认识到设备对实现产品生产过程中的质量控制至关重要甚至已成为阻碍企业发展的最大障碍时,168决定投入资源自主研发。
 
很快,168就于1997年与华南理工大学一起研制出了一款名为“电脑程控蒸汽柜”的设备。这一设备的研发成功,让真功夫突破了制约标准化实现的最大瓶颈,保证了员工的便捷操作和产品的质量稳定。
 
随后,在攻克设备标准化难题后,真功夫又在早期已有一些探索经验的基础上,于1999年制定出了第一套8本的《营运手册》,并结合1997年建立起来的员工训练制度,完成了操作流程环节标准化的建设。
 
在建立起影响公司主要业务系统的两个标准化模块后,随着真功夫进入深圳、广州市场,并拓展至全国,针对后勤标准化问题逐渐凸现的难题,真功夫又先于 2000年投资5000万元先在东莞建立了大型的华南后勤中心,随后又在全国建立了华南、华东、华北三大后勤中心,负责采购、加工、配送任务。在这个模块 上,真功夫将很多中餐传统厨房的工作划分了进来,也实现了标准化运作,简化了厨房作业,保障了食品的安全与卫生。
 
通过有效分拆模型,制造出适合于自身系统的关键模块,按模块流程构建企业系统,真功夫不仅学习到了领先企业最佳实践的精髓,提高了创新速度,也为之后的扩张奠定了基础。
 
建立系统标准
 
虽然模块化的方式对于迅速复制领先企业的最佳实践具有特殊意义,但实施起来却并不容易。模块化系统的设计人员通常面临着严峻的挑战:整个系统如何工作才能开发出设计规划和界面,使各个模块可以很容易地组合起来作为整体共同运转。
 
同时,由于在进行模式移植的过程中,势必出现复制方与原模型有些偏离的情况,因此,如果企业能够很好地解决各模块系统运作的问题,在某种程度上也可以体现出其创新水平。
 
在进行烹制设备、餐厅操作、后勤生产标准化三个模块的设计和建立过程中,真功夫也不断遇到各模块作为一个系统运作的挑战。比如公司决定推出一款新产 品,应该如何协调各相关部门实现流程对接,并保证在连锁经营中能快速复制相关经验?在真功夫看来,这就好比是一支部队从单兵作战发展为集团军作战。单兵作 战时,企业还可以仅关注个别员工操作的标准化或该部门管理的标准化,但发展为集团军作战,就必须考虑空军、陆兵及各种通讯设备等程序的整合问题,关注跨模 块、跨部门协作的系统标准化问题。
 
如果能开发出一种标准化的语言,为每个活动模块确定标准化的界面,企业就有可能迅速组合合适的模块,并提高通过模块化创新,尤其是实现模块化之间系 统运作的能力。真功夫也采用了这一方法。它所建立的“标准化的语言”,实质上也可以说是一种行为规范,是各模块在遇到系统标准化问题时可以自由组合并协调 的模型和依据。
 
举个例子来说,真功夫最近开发了一个“80秒送餐到你手”活动,这是先由顾客需求(增加顾客对真功夫送餐速度的满意度)引发,由系统研究部门召集生 产工艺、培训及财务等部门参与研发的一个项目。其中相对关键的环节是,生产工艺部门开发出一款给生菜自动加油的设备,再牵引其它部门随之变化,最终完成整 个项目的运作。
 
在进行跨部门、跨模块运作时,真功夫通常会采用这种模式。即,一般先从顾客需求出发,由系统部门牵头相关部门研发标准化问题,最终协调运作。这种 “标准化的界面”适应了真功夫在不断扩张中因顾客对其品质和服务要求的提升而带来的各种变化需要,是种十分有效的模型。无论是开发一种新训练系统、推出一 款新产品、研发一种新设备(如保证食物温度的设备)乃至于撤销收碗箱这样的小举措,真功夫都会出现按以上“标准化的语言”系统运作的状态。
 
当真功夫由区域扩张向市场复制式的全国扩张,组织结构从职能式变为矩阵式时,模块间系统标准化运作的难题开始变得更加复杂。比如,如果要推一种新产 品,通常是先由总部市场部(系统标准制定者)在牵头各区域市场经理参与讨论的前提下设定一个项目,继而制定一套流程标准,包括各区域市场部的任务及各区总 经理的任务。其中,区域市场总经理承担责任目标,各区市场部负责熟悉总部市场部设定的流程,并协助市场总经理完成目标。
 
为了有效推进系统标准的制定并协调总部职能部门与各区域市场间的关系,真功夫会首先确定需要制定系统标准化领域的先后顺序,比如公司品牌定位、战略 定位等需要首先推进,而人力资源等领域可以后续跟进;同时,还会运用总部职能部门犹如“服务站”而各区域市场好比“F1车手”的比喻,让他们形成有效互补 和配合。而无论是标准制定还是协调工作都有一定挑战性,制定的标准要有一定难度,又必须保证在区域市场可承受的范围内。
 
通过这样一种在更复杂关系网中架构起来的标准化运作模式,真功夫相对顺利地实现了从区域市场扩张至全国。由于中央职能部门设定的标准化程序相对专业 (往往与专家合作研发),因此这样就既形成了专业化分工,有效避免了各区总经理自行设定标准而不利于统一管理的局面,同时,也保证了连锁企业快速进行市场 复制,迅速提高了整个公司的效益。

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