据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。企业的发展和创新要依靠知识型员工。而知识型员工往往是企业中最难驾驭的一群人，他们拥有自己的深刻的见解和想法，并且往往不容易被说服，关于如何管理他们，是一个具有挑战性的问题。

 

    金钱的激励

 

    根据知识型员工对于企业的价值和其诸多的个性特征，对他们的激励方式企业应加以研究。管理大师哈罗德·孔茨认为：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。他把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。

 

    知识管理专家玛汉·坦姆仆把激励知识型员工的前四个因素划分为：个体成长(约占总量的34％)、工作自主(约占31％)、业务成就(约占28％)、金钱财富(约占7％)。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视具有挑战性的工作，他们看重一定的自主权并喜欢按自己认为有效的方式去工作，获得一份与自己贡献相称的报酬并能分享自己创造的财富。

 

    激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平，即是个人主观地将他的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。按亚当斯(Adams)的理论，公平理论的本质方面可以表示如下：  

 

    个人所得的报酬／个人的投入=(作为比较的)另一个人所得的报酬／(作为比较的)另一个人的投入。一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。

 

    在激励的方式上，公司要把个人激励、团队激励和组织激励有机结合起来。激励时间效应上，把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。激励报酬设计上，要突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。

 

    除了要给予知识型员工相应的劳动报酬，制定合理的薪酬福利体系，并设定相应的绩效考核制度。同时应该让知识型员工明白，公司是一个整体的品牌价值，公司的效益并不完全是因为他们而获得的独立收益，知识型员工要公平地看待这个问题。举个例，微软因为有独特的专利和技术，即使关键性员工离开了微软，微软仍然能够存在，这是品牌的价值。

 

    同时，要建立合理的价值评估体系。它包括这样几个方面：客户的评估项目，对公司的研发价值，和对人才的培养价值。这几个方面应该是可以评估的。这些可评估的部分可以通过公司的薪酬待遇体现出来，还有一些不可评估的部分，这些不可评估的部分可以用股票、期权等体现出来。总的说来，它的可衡量性很大。

 

    鼓励创新

 

    由于知识型员工独特的创新理念，企业还应该建立相对宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，最大限度地创新。企业要根据任务要求，充分授权，允许员工以他们认为是最好的工作方法，并提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，甚至对人力资源的调用。

    

    同时要鼓励知识的创新。公司应该给知识型员工足够发展空间和相关的项目，让他能充分发挥自己的潜力，同时创造一个周围能分享、交流的环境，让他不断吸收新的知识，不会因知识不足而有恐惧感。

 

    实行弹性工作制

    

    知识型员工更多地从事思维性工作，喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。8小时工作日和无休止的上下班应该扔进垃圾堆，取而代之的是可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。在这种情况下，不仅可以免去员工上下班交通堵塞和时间浪费，也为员工提供了一种随意轻松的工作环境。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置。

 

    实行分散式管理

    

    知识型员工独特的思想使他们更愿意用一种公平合理的态度与同事或上级沟通，喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通，并积极地参与决策，而非被动地接受指令。在知识经济时代，分散化管理已成为一种必要。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有更多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已成为历史。谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，应是知识经济时代管理的一种趋势。

 

    实施内部流动制度

    

    由于知识型员工本身就有较强的流动倾向，企业可以采取内部流动的方式来迎合员工的这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮换，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。

    

    但这并不意味着工作的随意性，知识型员工在寻求自由的同时也极端重视工作的安全性，公司同时也要保障员工的整体安全感，不能流失性太大。

 

    职业生涯规划

    

   知识型员工极端重视自己的职业生涯，这要求公司要能帮助员工做好职业生涯的规划，包括：制定企业员工培训的整体计划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予员工国内外不断学习、提高的机会和扩大发展空间的机会；倡导公司内部形成竞争机制，鼓励员工以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念；与员工一起进行职业生涯的规划，并为员工创造机会，使更多的员工成为职业化、专业化方面的专家，并在此基础上实现公司与个人的共同发展。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。