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TCL:企业文化变革与创新

TCL:企业文化变革与创新

作者:
来源:
《培训》杂志
2014/08/03 00:00
  “变是唯一不变的真理”,TCL的变革形式从战略重组到并购、流程改造、结构、文化创新,以及品牌重塑,几乎所有的变革都经历过了。人的本性有求新的一面,也有惧变的一面。没有人会欢迎和自己利益无关的变革。但变革是没有选择的,抵抗、抵制、排斥变革不如早作准备找出应对办法。最近频繁地被提到的一本书是《世界是平的》(《The World is flat》),无独有偶,印度最著名的产业信息领袖也说过:“世界的竞技场已经被夷为平地。”这些观点极具冲击力,已经改变了地球是圆的这种老观念,也超越了地球村的概念。
 
  反思
 
世界500强企业中已经有400多家进入中国,所以全球化已经是中国企业不得不面对的问题了,关上门并不能规避竞争。企业的合并与收购每天都在发生,著名的公司GE,一年的并购案达290多件,几乎每天在做的一件事——卖、买。中国的大公司,如华为、海尔,都在积极往外走,中国企业参与国际化竞争的活动会越来越多。
 
2004年后,市场趋于饱和,顾客的意向能力更强,要求越来越多,选择权也越来越大,降价、促销、赠品一样都不能少。支撑TCL快速发展的速度、效率和成本等综合竞争力在下降,国际化的经营艰难推进,整合目标没有达到。在TCL的发展史中,有12年都是以42%的速度连续增长,而在2005年第一次出现了红字。这是一个比较大的打击,很多人都感到难以承受,甚至丧失了信心。这时,企业需要重新反思,国际化到底对不对?企业下一步要往哪里走,怎么走? 企业遇到危机后,立即对战略目标、经营目标、员工心理等方面做了深层次的分析,最终发现文化精神的迷失是当时最需要解决的问题。无论是战略的选择还是发展方向的制定,其背后自有一套价值观、发展观来支持。也就是说,找准文化精神的方向是确定其他方向的前提。在变幻莫测的市场背景下,企业发展时快时慢、时高时低也是比较正常的现象。在低谷时不断反思,积蓄力量,阵痛之后的重生一样值得期待。
 
鹰是世界上寿命最长的鸟,一般能活70岁,但40岁时是个分水岭。鹰活到40岁时,它的爪子开始老化,喙变得又长又弯,翅膀越来越沉重。这时的鹰只有两种选择,等死或重生。重生需经150天漫长而痛苦的蜕变,必须用喙击打岩石直至完全脱落,然后静等新喙长出。接着要用新喙把指甲一根一根拔出,新的指甲长出后,再把羽毛一根一根地拔掉。五个月以后,新的羽毛长出来了,鹰再次飞翔,迎接后30年的岁月。在我们的生命中,有时必须做出艰难的决定,通过痛苦的更新过程,把旧的不良习惯和传统抛弃,再次振翅高飞。只要愿意放下旧包袱,愿意学习新技能,就能发挥潜能,创造崭新的未来。成就这一切,需要的是自我改革的勇气与再生的决心!
 
变革的目的是为了突破困境,具体来说,就是怎样减低亏损,怎样重获公众和员工的信心,怎样提升企业持久的竞争力。变革是为了更好地面对未来,今天所有的努力都是为未来所准备的。不变则退,不进则亡。如果无法预测变革,就只有走在变革的前面。反思之后,有了清晰的认识,下一步就要开始沟通愿景。
 
  沟通
 
沟通愿景之前,先要弄清企业的愿景是什么。文化变革的框架内,一般要讲清这样几个问题:企业要做什么?核心价值观是什么,要凭借什么样的理念来达到目标以及具体的实施方法。反复思考后,TCL将现阶段的愿景定为:要成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。受人尊敬,就是说受到利益相关者——顾客、员工、合作伙伴、社会和股东的尊敬;创新能力是企业的核心竞争力,非强调不可;全球领先是个长远目标,要分步骤分阶段实现。每种企业文化的背后都有一个核心价值观。核心价值观需要一个次序,价值观的考量要在冲突中才能辨认清楚。比如“义”和“利”的取舍,只有在冲突状态下,才能决定是舍义取利,还是舍利取义。在愿景沟通中,要尽量使大家对愿景使命、价值观和企业精神的理解达到一致。
 
企业文化变革是件大事,为此公司专门制订了一本指南,指南结合了企业的实践,为每个员工更好地理解和实现企业愿景作出指导。推广企业文化最关键的是要和经营目标要挂钩,并要落实到每个人的行为上。
 
行动
 
企业文化变革并不是喊口号、做样子、发册子,要有行动上的落实。在企业组织体系的框架内,将愿景和价值观、战略目标关联起来,在关联的过程中不断检验、执行。所以,核心理念的价值观有一个核心体系和应用体系。有了这个体系以后,要检查所有的规章制度、流程,是不是聚焦于核心理念。愿景有可分解性,核心价值观却是不可以拆分的。企业从组织结构、招聘,到评估、文化的继承性,最终要转化到每一天的决策和行为上。所以,变革成功最重要的因素和最大障碍,均来自于管理者自身。
 
变革,第一要变的就是管理者。管理者作为表率,要在三个方面身体力行:
 
第一,管理者要引领变革,以积极的心态投入到这场变化,并且带领员工加入变革;
第二,要为经营业绩变革。管理者对公司承诺的要通过考核系统考察,承诺的经营目标必须兑现;
第三,要为超越自己变革。最关键的一点,是要不断地否定自己和超越自己,这是对管理者的要求。
 
企业文化变革的行动纲领,我们称之为“321”。“3”是指三大改造——改造学习、改造组织、改造流程。除此之外还有一个“金鹰”工程,其核心理念是评价和激励,具体做法是挑选100名高层后备,组成一个训练营,进行为期一年的培训,通过各种组合的培养方式,对中层干部进行培养。将愿景转化为激励每个企业、每个部门和每个员工的具体目标。一个百年老店,当下不培养人,可能并不影响当期的业绩。但是,长期不培养人,一定会影响企业发展。人才培养是重要却不紧急的事情,它永远不会比经营的压力和经营的问题来得急迫。但每个企业都应该明白人才的培养的重要性,把培养人才作为一个长期战略。
 
走出去,才知道国际化离我们有多远。但是只要有了正确的前进方向,就有了希望,而希望,是醒着人的梦。

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