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建立大中华区学习型组织网络

建立大中华区学习型组织网络

作者:
刘兆岩
来源:
学习型组织研修中心
2013/09/02 23:12
    彼得·圣吉曾在台湾天下《远见》的专访中提到,人与人之间的相互依存性与日俱增,甚至组织与组织之间的相互依赖也越来越深;有许多的组织和承包商之间的关系,甚至比和公司雇员的的关系更密切。组织和员工所订立的契约关系,并不见得比非正式的盟约关系,维持得持久与深远。所以,这产生了很多有趣的现象,例如组织内最重要的情报往往是组织之外的供货商或合作伙伴第一个知道;公司重要人物的人事异动,可能老板是最后一个知道的……类似的『组织信息出走』的现象层出不穷。有一家高科技公司甚至为了担心谣言及耳语在网络上散播,而关闭了公司内的电子公共讨论群。然而,在组织中大家最喜欢听的,依然是八卦新闻和小道消息。姑且不论这些消息的正确性,值得公司主管反思的是,为什么非正式网络的消息永远比公司电子布告栏的信息传的更快?为什么管制越严格的地方,机密的资料外泄的越严重?为什么在大部分的组织中永远是主管最后才得到坏消息?在探讨如何解决之前,更应停下来想想,其中透露出什么重要的讯息。

    据说在HP曾经做过一个调查,一项新产品(比如说是喷墨式打印机)是经过很多人的努力才开发出来的。这个研究是透过一种社交网络分析(Social Network Analysis),观察整个参与开发项目的人员之间的互动关系,得出来的结果却很令人震惊:原来一个新产品的成功,只有20%左右是HP员工,而超过 80%参与开发项目的人却不在HP的组织内!这意味着一个重要的讯息,组织或公司若要顺利完成他的目标,除了组织内的成员参与已经不够了,必须要让组织外而且是占多数的相关供货商及客户甚至竞合的对手,参与到公司目标达成的活动之中。从某种意义上说,这群人甚至不能被视作“外人”来看待。最起码我们必须接受一个事实,就是如果其中一人生病,则可能严重影响到产品的进度,然而公司对他们却是没有丝毫的管辖权,甚至没有权力可以加以控制。因此,某种形式的协商机制应运而生,虽然不正式但你却不能否认它的存在。例如,吃顿饭在饭桌上谈判,运用各种关系影响当事人(如当事人的先生或太太),媒体也是常常被利用的对象之一等。

    而在管理顾问这个行业就更“离谱”了,管理大师彼得·杜拉克曾经说过,管理顾问业是标准的知识产业,“合纵连横”早已是司空见惯的事了,人员“靠行”与 “借牌”的情况亦比比皆是。如今在我们的公司,更有兼职的工作者出现,除了同时在原有的组织工作,也同时成为我们团队的一员,不但同时可以做两份工作,而且互不冲突,甚至相得益彰。由于他们不便曝光,所以我给他们起了一些很有趣的代号,例如“长江一号”、“长城二号”、“福尔摩斯三号”等等;我们在中国的一个合作伙伴,甚至是由一群保险经纪人组成的团队,兼职推广学习型组织的课程与咨询,做得比专职的顾问公司更有声有色。

    种种迹象显明,组织及团队的定义已经被彻底改变了,或者说跨组织的网络(有人称为虚拟团队或知识社群)已然成形,不论我们用什么样的名词描述这一个不像组织的组织。而我很想要问的问题是,我们还能像以前那样管理这个网络吗(暂且称之为网络好了)?如果要让我们形容这个网络,你会如何形容它?网络存在的风险与机会是什么?我们如何让网络也能像组织一样的学习,甚至达成目标?网络对我们的工作有何帮助?

    这些问题我也正在寻找答案,但我已经发现到一个事实:不管是受到知识经济时代的影响,或是所有的公司为了降低成本而不断地外包非核心业务,还是公司合并的组织变革,都加速了产业分工的网络化,而且大大增加了彼此之间的关联性。这已经是各个产业中存在的现况了。例如,某家计算机公司的工程师,几乎整天待在塑料成型厂,监控供货商的生产品质,甚至指挥调度该厂的技术人员调整制造流程。如果外人不知道,还以为他是这家工厂的厂长呢!在一家国际知名的化学原料公司,有一位工程师离职后想出一个方法,可以不需要任何实验设备,就可以承揽同行业的研发外包工作。在科学园区的人力资源部门也组织成非正式的网络,定期聚会交流;许多学会、协会及基金会纷纷成立,进行跨组织的合作;在医疗界的各种学会就是行之有年的网络式组织,除了办理各种专业的训练外,更具有决定医师专业资格的生杀大权,俨然成为有血有肉的具体组织。而产业的网络化对我们又意味着什么呢?

    我认为跨组织网络的关系与运作,其重要性将不会输给组织内的管理,或者说应该让组织内部的管理方式,尽量朝适应网络化的方向调整。如今的信息科技已经能将网络化所需要的大部分基础技术及工具平台开发出来,例如国际互联网、电子邮件、线上会议、群组协作软件等等,但是就如同彼得·圣吉所说的,我们并没有开发出运用这些高科技相对应所需的智能。就拿ERP系统来说,许多公司已经实施了ERP系统,但其功能,说穿了就是仅帮助总经理收集一下公司所有的数据而已。在这背后有一个根深蒂固的假设,就是如果总经理能收集到所有(正确)的资料,公司就能做出最快的决策及反应。然而,这里面有两个不可避免的问题:什么是正确(或有效)的资料?最快的决策是否是最适当的决策?在组织中,没有人可以明确回答这两个问题。于是,为了减少这个假设的风险,必须有效地控制甚至监控组织的活动,却忽略了员工的感受。员工会觉得公司似乎不信任我们,反而使得组织的反应变得更慢,更产生了不必要的自我保护行为,最后反而没有达到当初应用 ERP的目的,公司的竞争力也变得比以前还低。诸如此类的情形,管理者因为错误的假设而应用最先进科技的案例不胜枚举,正好说明了管理者缺乏综观全局的系统智能。

    电子邮件或公共讨论群系统加速了信息流动的速度,几乎没有一个组织可以避免这个趋势。然而随之而来的问题却是,公司想要的信息在网络上流动,而公司不想要的信息(包括机密资料、谣言、八卦、人身攻击等等)也同时在网络上流动,而且随着国际网络流动到世界各处去。我们有了开放的工具,却没有开放所需具备的组织文化。如果组织中一直弥漫着不信任的气氛,缺乏深度的沟通,那么,电子邮件或公共讨论群系统,就会加快了不想要的信息传递的速度,而且远远超过想要的信息。在没有改善人际互动的关系之前,这种情形将不可能改善。

    在与一群IT行业的主管讨论时,网络的重点行为呼之欲出。在几乎人人都是SOHO族的IT行业,虽然每个人的独立性都很强,但是他们说出了心中的痛,他们反而非常希望与组织(一群人)一起工作。而他们聚在一起最迫切需要谈的,并不是工作的内容,而是彼此对工作价值观的分享,对彼此所关心事物的相互了解。这在经验上并不难理解,然而在行动上却不易执行。已故的戴明博士,就曾经说过,百分之九十八的品质问题是来自于彼此的关系不好。

    所以,团队关系不良,就会影响到团队思考与决策的品质,进而影响到整体行动的品质;而没有一致的行动,怎么会有好的结果呢?一个组织的优劣,就取决于这个循环往良性的方向旋转,或是朝恶性的方向下坠。不久之后,企业的胜负已经不用多说,只要观察组织成功的循环,就可以判定好坏,而“五项修练”工具的功效,就在于协助组织免于向下沉沦的命运,创造向上提升的良性能量,更决定了组织存在的生存方式。

    我无意为区分组织与网络的差别而混淆视听,然而对组织网络化的了解,却可以凸显出我们现在在企业或组织中管理的不足之处,甚至是亟待加强的重点。套用一句大陆人士常说的话:实践是检验真理的唯一标准。惟有透过行动,才能建立真正有意义的学习型组织网络;而有了系统动态的思维,才能做出有效的行动。在网络的世界里,有着极为复杂的互动关系,但我们面对的方式却很单纯,那就是共同了解整体,聆听整体的声音。

注:本文作者系台湾羽白国际管理顾问公司总经理、本站专栏作者。本文是作者在2003年11月22~23日举办的“2003·学习型组织行动研讨会”上的讲话稿,本站略加修改。本文经作者授权发表,仅供会员交流参考。未经作者同意,请勿转载、引用,或用于其他目的。

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