阅读《第五项修练》使不少人对“学习型组织”的理念感到振奋。但当决定要深入了解下去时，却不断出现一些迷惑：“学习型组织到底应如何建构？”、“为什么说是‘第五项’修练，而不简单地说是‘五项修练’？”等等；在众多问题之中，有一个问题虽不至于是最常见的问题，但也经常被提及：到底“组织学习” (organizational learning)与“学习型组织”(learning organization)有没有区别？

     有趣的是，大部分对“学习型组织”有认识的顾问、实践者也未必能回答这个看似“简单”的问题。甚至大部分人都会认为这两个概念可以交替使用，是等价的。但我认为，这两个概念并不简单且非常重要，其中的意思也有着天壤之别。

    与此同时，这个问题也反映了人们在追寻“学习型组织”等企管理论时，一直以来是多么的不严谨。不对这些重要词汇进行定义上的厘清，有意义的讨论是不可能有效发生的，最终只是流于各说各话而又彼此避重就轻。因此，我将对这两个重要的字句作一个重要而严谨的区分，好让各方好学之仕也能有一个(或至少有一个)讨论的基础。对于我来说，这个定义是否就是最终的定义并不重要，重要的是这个定义能让我有一个辩证的立足点，能让我从中反观各人的想法。

    学习型组织：是一个组织向往的完美境界；

    组织学习：是一群人为着某个特定的目标(项目)来完成「学习循环」的步骤。

    首先，彼得·圣吉曾经指出“‘学习型组织’不是一样东西”。它没有指定的结构型态、没有指定的运作流程。简单来说，它是一种“境界”。

    就让我们看一个最为简单的例子：做一个“好人”。“好人”是一种境界，让人可以有一个方向感，知道自己可以向何处迈进。同样，“学习型组织”给很多组织指引了方向，让它们知道，未来的市场竞争优势必然是组织的创新速度，也正因如此，组织才有需要成为一家“学习型组织”。但“学习型组织”与“好人”都是非常难以达到的境界，因此它也是含糊的。同样，也因这个缘故，“学习型组织”才是那么难以掌握。

    当然，如果我们希望能更清晰地了解“学习型组”是什么，我们可以从“学习型组织”不是什么的方向入手。

    严格说来，“学习型组织”并不是“组织学习”。 最显然易见的一点是，“学习型组织”是一个名词，而“组织学习”是一个动词。“组织学习”是指组织正在进行学习。

    那么，你可能会问，一个“组织正在学习”会是怎么样呢？这当中必然会包括验证、反思，同时也必须附带行动。如果我们有系统地将以上这些元素进行整合，我们会发现这就是所谓的“学习循环”了。因此，当我们说“组织学习”的时候，其实是在指组织在运行着“学习循环”。

     图一：最为简化的学习循环

     我们很多人对“学习循环”的概念可能并不陌生。其实早在品质管理年代，戴明(Deming)就已经提出过PDCA循环；教育哲学家杜威提出的“体验式教学”，其实都是如出一辙的概念。但以往只是在理念上提出来，却很难保证这些循环运作的质量，结果很多这类的学习循环，不是中途而废，就是很草率地、表面地完成了事。

    五项修练的工具，其实就是为了让这些学习循环运作质量能够得到保证。例如在学习循环上“反思”的位置，“推论的阶梯”和“左手栏”就是一些良好的工具，让我们的反思能更彻底，然后才到“学习循环”的下一步骤；又例如，系统思考就是为提升团队计划的质量，让他们可以更全面、更整体地进行思考和计划；而愿景的力量，就是打造一个团队皆能分享的目标，持续团队向前的张力。因此，有五项修练工具协助的团队与没有运用这些能力的团队，在同一个学习循环上，可以做出完全不一样的结果。也正是由于这个原因，管理者大多深明这些所谓“软性能力”对团队的效能有着杠杆的作用。

    图二：五项修练的核心能力能提升“学习循环”的质量

     有了这些基础之后，我们还得去征服另一组概念，就是所谓的“单环学习”(single-loop learning)与“双环学习”(double-loop learning)。

    简单说，“单环学习”较倾向行动，而且多属于在运作层面上的修正，一个生产线上的品质检验员就是一个最佳例子；“双环学习”则倾向于注重反思一端，而且是以挑战现况的一些深层假设为主。对一个企业来说，“单环学习”与“双环学习”同样重要。

    图三：“单环学习”与“双环学习”对行动与反思的倾向

 当我们在讨论“学习型组织”时，通常会较为关注“双环学习”的发生。现在的问题是：如果“组织学习”意味着有步骤地完成“学习循环”，那么“组织学习”是否必须是“双环学习”呢？

    不一定。只要能够完成“学习循环”的整个程序，就应当算是有“组织学习”发生。因此，有质量的单环学习对组织来说也是有很大价值的，只是单环学习的焦点比较集中在运作性和机械性的常规工作上，是一种改善现存方法的重要方法。

    谨记：“单环学习”的重点是“维持现状”(maintain the status quo)，所以我们可以用“管理”(management)的概念来描述“单环学习”；相反，今天企业非常强调“领导”(leadership)，“领导”则是关于“由这里到那里”(from here to there)的工作，因此它有挑战既存现况的含意，同时也是“双环学习”的焦点。因此我们可以这样说：“单环学习”对应于“管理”工作，而“双环学习”对应于“领导”工作。

     有了这样的区分后，我们便可以用一幅新的视框来看清“组织学习”与“学习型组织”的区别和关系。

    在学习型组织的讨论中，我们当然希望有挑战心智模式的“双环学习”出现，但同样重要的是：我们不能刻意去追求“双环学习”。换句话说，“双环学习”是可遇不可求的。我们几乎不可能控制“双环学习”在何时要出现，我们可以做的是，从实际出发，持续推动“学习循环”。我们可能为一些运作上的问题进行反思，当中必然会有“单环学习”的出现；同时，在适当的时候，可能大家有机会问一些直接触及组织长期假设的问题，成功地引发“双环学习”。在图四中，某个团队在完成了一个学习循环（学习循环一）后，不久又有另一次“学习循环”（学习循环二）出现，不过，本次的学习是一些纯技术性问题，并没有“双环学习”的发生。虽然这次学习循环只有“单环学习”发生，但团队仍应该去欢迎它，因为这种学习仍可以让团队共同学习，而且也可以为下一次的学习循环打下彼此信任的基础；到下一次新项目时（学习循环三），便有可能再度出现“双环学习”的机会。

    图四：“组织学习”与“学习型组织”的区别与关系

   这样说来，带有“组织学习”的“学习循环”是非常重要，而且是务实的，是可以行动、可以达到的。重点是团队能有纪律地完成学习循环的步骤，而使用五项修练的方法、工具，可以提升反思与行动的质量。

    更重要的一点是，组织中所展开的各种“组织学习”，是否“与更大的愿景和价值观一致”？不然的话，组织内各个项目只会各行其是，甚至会发生互抢资源的情况，出现组织的内部竞争而造成内耗，令带有组织学习的学习循环在数次之后，便没有持续的动力了。

   与此相对应，“学习型组织”能够提供环境和方向，让组织不断地完成重要的项目，并有系统地使每个项目进行“组织学习”，而且组织成员有足够的空间，来反思和挑战组织自身的“管理假设、信念和行动理论”。简言之，“学习型组织”是一个能够持续“组织学习”的组织。

     如前所述，“学习型组织”是一种境界，要达到是有一定的难度，而且很可能是一种永不能达到的完美状态，但它却可以给组织指明前进的方向。但对于务实的管理者来说，只跟他们高谈“学习型组织”理念，不能满足他们“操作”的需要，而且当“学习型组织”在一个抽象的层次进行讨论，亦会让人觉得“虚泛”。因此，顾问和实践者在走到实践一线时，所关心的应该是“组织学习”和有质量的“学习循环”，因为“组织学习”能让人觉得可做、实际和有时限性。

   厘清“学习型组织”和“组织学习”的区分，相信也能连同很多重要的概念一并进行一次重要的理解。这样，大家便可以在一个坚实的基础上，再迈出下一步，造福整个学习社群。