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“组织学习”与“学习型组织”的严谨区分

“组织学习”与“学习型组织”的严谨区分

作者:
陈颖坚
来源:
学习型组织研修中心
2013/11/10 23:19
    阅读《第五项修练》使不少人对“学习型组织”的理念感到振奋。但当决定要深入了解下去时,却不断出现一些迷惑:“学习型组织到底应如何建构?”、“为什么说是‘第五项’修练,而不简单地说是‘五项修练’?”等等;在众多问题之中,有一个问题虽不至于是最常见的问题,但也经常被提及:到底“组织学习” (organizational learning)与“学习型组织”(learning organization)有没有区别?

     有趣的是,大部分对“学习型组织”有认识的顾问、实践者也未必能回答这个看似“简单”的问题。甚至大部分人都会认为这两个概念可以交替使用,是等价的。但我认为,这两个概念并不简单且非常重要,其中的意思也有着天壤之别。

    与此同时,这个问题也反映了人们在追寻“学习型组织”等企管理论时,一直以来是多么的不严谨。不对这些重要词汇进行定义上的厘清,有意义的讨论是不可能有效发生的,最终只是流于各说各话而又彼此避重就轻。因此,我将对这两个重要的字句作一个重要而严谨的区分,好让各方好学之仕也能有一个(或至少有一个)讨论的基础。对于我来说,这个定义是否就是最终的定义并不重要,重要的是这个定义能让我有一个辩证的立足点,能让我从中反观各人的想法。

    学习型组织:是一个组织向往的完美境界;
    组织学习:是一群人为着某个特定的目标(项目)来完成「学习循环」的步骤。

    首先,彼得·圣吉曾经指出“‘学习型组织’不是一样东西”。它没有指定的结构型态、没有指定的运作流程。简单来说,它是一种“境界”。

    就让我们看一个最为简单的例子:做一个“好人”。“好人”是一种境界,让人可以有一个方向感,知道自己可以向何处迈进。同样,“学习型组织”给很多组织指引了方向,让它们知道,未来的市场竞争优势必然是组织的创新速度,也正因如此,组织才有需要成为一家“学习型组织”。但“学习型组织”与“好人”都是非常难以达到的境界,因此它也是含糊的。同样,也因这个缘故,“学习型组织”才是那么难以掌握。

    当然,如果我们希望能更清晰地了解“学习型组”是什么,我们可以从“学习型组织”不是什么的方向入手。

    严格说来,“学习型组织”并不是“组织学习”。 最显然易见的一点是,“学习型组织”是一个名词,而“组织学习”是一个动词。“组织学习”是指组织正在进行学习。

    那么,你可能会问,一个“组织正在学习”会是怎么样呢?这当中必然会包括验证、反思,同时也必须附带行动。如果我们有系统地将以上这些元素进行整合,我们会发现这就是所谓的“学习循环”了。因此,当我们说“组织学习”的时候,其实是在指组织在运行着“学习循环”。

     图一:最为简化的学习循环

     我们很多人对“学习循环”的概念可能并不陌生。其实早在品质管理年代,戴明(Deming)就已经提出过PDCA循环;教育哲学家杜威提出的“体验式教学”,其实都是如出一辙的概念。但以往只是在理念上提出来,却很难保证这些循环运作的质量,结果很多这类的学习循环,不是中途而废,就是很草率地、表面地完成了事。

    五项修练的工具,其实就是为了让这些学习循环运作质量能够得到保证。例如在学习循环上“反思”的位置,“推论的阶梯”和“左手栏”就是一些良好的工具,让我们的反思能更彻底,然后才到“学习循环”的下一步骤;又例如,系统思考就是为提升团队计划的质量,让他们可以更全面、更整体地进行思考和计划;而愿景的力量,就是打造一个团队皆能分享的目标,持续团队向前的张力。因此,有五项修练工具协助的团队与没有运用这些能力的团队,在同一个学习循环上,可以做出完全不一样的结果。也正是由于这个原因,管理者大多深明这些所谓“软性能力”对团队的效能有着杠杆的作用。

    图二:五项修练的核心能力能提升“学习循环”的质量

     有了这些基础之后,我们还得去征服另一组概念,就是所谓的“单环学习”(single-loop learning)与“双环学习”(double-loop learning)。

    简单说,“单环学习”较倾向行动,而且多属于在运作层面上的修正,一个生产线上的品质检验员就是一个最佳例子;“双环学习”则倾向于注重反思一端,而且是以挑战现况的一些深层假设为主。对一个企业来说,“单环学习”与“双环学习”同样重要。


    图三:“单环学习”与“双环学习”对行动与反思的倾向

 当我们在讨论“学习型组织”时,通常会较为关注“双环学习”的发生。现在的问题是:如果“组织学习”意味着有步骤地完成“学习循环”,那么“组织学习”是否必须是“双环学习”呢?

    不一定。只要能够完成“学习循环”的整个程序,就应当算是有“组织学习”发生。因此,有质量的单环学习对组织来说也是有很大价值的,只是单环学习的焦点比较集中在运作性和机械性的常规工作上,是一种改善现存方法的重要方法。

    谨记:“单环学习”的重点是“维持现状”(maintain the status quo),所以我们可以用“管理”(management)的概念来描述“单环学习”;相反,今天企业非常强调“领导”(leadership),“领导”则是关于“由这里到那里”(from here to there)的工作,因此它有挑战既存现况的含意,同时也是“双环学习”的焦点。因此我们可以这样说:“单环学习”对应于“管理”工作,而“双环学习”对应于“领导”工作。

     有了这样的区分后,我们便可以用一幅新的视框来看清“组织学习”与“学习型组织”的区别和关系。

    在学习型组织的讨论中,我们当然希望有挑战心智模式的“双环学习”出现,但同样重要的是:我们不能刻意去追求“双环学习”。换句话说,“双环学习”是可遇不可求的。我们几乎不可能控制“双环学习”在何时要出现,我们可以做的是,从实际出发,持续推动“学习循环”。我们可能为一些运作上的问题进行反思,当中必然会有“单环学习”的出现;同时,在适当的时候,可能大家有机会问一些直接触及组织长期假设的问题,成功地引发“双环学习”。在图四中,某个团队在完成了一个学习循环(学习循环一)后,不久又有另一次“学习循环”(学习循环二)出现,不过,本次的学习是一些纯技术性问题,并没有“双环学习”的发生。虽然这次学习循环只有“单环学习”发生,但团队仍应该去欢迎它,因为这种学习仍可以让团队共同学习,而且也可以为下一次的学习循环打下彼此信任的基础;到下一次新项目时(学习循环三),便有可能再度出现“双环学习”的机会。

    图四:“组织学习”与“学习型组织”的区别与关系

   这样说来,带有“组织学习”的“学习循环”是非常重要,而且是务实的,是可以行动、可以达到的。重点是团队能有纪律地完成学习循环的步骤,而使用五项修练的方法、工具,可以提升反思与行动的质量。

    更重要的一点是,组织中所展开的各种“组织学习”,是否“与更大的愿景和价值观一致”?不然的话,组织内各个项目只会各行其是,甚至会发生互抢资源的情况,出现组织的内部竞争而造成内耗,令带有组织学习的学习循环在数次之后,便没有持续的动力了。

   与此相对应,“学习型组织”能够提供环境和方向,让组织不断地完成重要的项目,并有系统地使每个项目进行“组织学习”,而且组织成员有足够的空间,来反思和挑战组织自身的“管理假设、信念和行动理论”。简言之,“学习型组织”是一个能够持续“组织学习”的组织。

     如前所述,“学习型组织”是一种境界,要达到是有一定的难度,而且很可能是一种永不能达到的完美状态,但它却可以给组织指明前进的方向。但对于务实的管理者来说,只跟他们高谈“学习型组织”理念,不能满足他们“操作”的需要,而且当“学习型组织”在一个抽象的层次进行讨论,亦会让人觉得“虚泛”。因此,顾问和实践者在走到实践一线时,所关心的应该是“组织学习”和有质量的“学习循环”,因为“组织学习”能让人觉得可做、实际和有时限性。

   厘清“学习型组织”和“组织学习”的区分,相信也能连同很多重要的概念一并进行一次重要的理解。这样,大家便可以在一个坚实的基础上,再迈出下一步,造福整个学习社群。

注:本文作者系本站专栏作者,香港博念组织学习顾问公司总经理。本文由作者授权本站刊发,未经允许,请勿转载或引用。

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