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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
真实案例：香港某公司建立“共同愿景”的历程
作者：
来源：
学习型组织研修中心
2013/11/10 23:21
前言
在学习型组织中，愿景的力量常被认为是变革的最高杠杆点。当一个组织能踏上愿景领导的路途，整个组织将会有飞跃的学习发生。如是说。一直以来，不少对学习型组织感兴趣的朋友时常会问：“共同愿景是怎样发生的？”若我们希望参照其它组织的愿景，它们只会与你沟通他们的愿景宣言，但却从来不知这些愿景是如何走出来的。在真正推行和建立组织愿景的时候，又是怎样的一回事？建立愿景的神秘面纱背后又是怎样的呢？
本次我们希望可以给大家带来一点现场的感觉，以一个真实的个案（以下简称BF），来发掘“建立共同愿景”的可行动性(actionability)，及其背后需要留意的事项。
缘起
在我们为BF的近四年的导入工作中，头三年的愿景是依靠“告知”模式来推行，也就是说，开始的愿景是为行动而设的暂时性、策略性愿景。在提出“提升专业服务”的告知式愿景下，BF成立了一个为推行一连串改变的先导小组，在两年期间创造出不少令人振奋的成果；在能保有旧有优良文化之余，仍可带入很多新做法、新尝试。
然而，过去所提出的愿景没有清晰的内容、明确的价值观或让人振奋的使命感，只能算是一个方向而已；因此，在2001年4月的顾问中期报告中，博念建议先导行政小组进行共同愿景的修练：
(当时的) 现况： 公司负责人在愿景方面未有完整一致、明确的未来发展蓝图，也没有和所有主管分享，主管们改变的意图不清晰，感到模糊和不确实。
顾问建议： 公司负责人和行政主管必须先制定BF清晰的价值观、愿景和未来图像，并经常与部门主管讨论、分享、修正，使不同部门能清楚了解自己部门在整体发展中的位置和角色。从而对创新性的改动(不论是流程上或管理上)，尽量让关切部门建立共同愿景，使主管对改变投以内在承诺。这个过程可能需时较长，但却可以令改变更顺利，降低改变带来的成本之余，也可扩展主管的决策能力和团队沟通能力。
尽管行政小组认同问题的存在，但却一直没有任何行动的承诺。其中原因可以理解成组织业务稳健，而BF高层主管多是以实务工作干出成绩来；对传媒、采访一向低调，企业也从来没有宣传策略，靠的是实力和口碑起家，加上以往的组织方向多是由总裁一人来主持，没有需要过问其它人的习惯。而另一方面，总裁也担心自己若然公开自己的愿景和目标，企业将会失去调适的反应能力。以上的文化、管理和实际的担忧都成为他们迈向建立共同愿景的阻力。
若我们继续参考Argyris和Schon对“组织学习”的两种定义：
一．组织能清晰界定现况和未来愿景，并且从现况向愿景进发，学习将会产生；
二．当组织在迈向愿景的过程中，能够感知自己偏离愿景的方向，且能够修正“航道”——这个修正过程也将有学习发生。
可以预期，BF若要持续组织有效的改变，以当时的“愿景”将会遇到不少成长上限；而且在不久的未来将需要有一次方向和愿景上的整顿。在以“学习型组织”理念推动组织发展的过程中，我们作为顾问的工作就是开始留意客户系统(BF)偏离愿景方向航道的事件，并为客户提出实况的回馈，为客户提供修正的建议，并让客户进行自由选择，决定是否继续建立组织学习的能力。 在2001年下旬期间，我们观察到一些令我们相信BF正在偏离自己的发展航道的事件；
一．对专业服务的愿景出现协妥现象
二．对推动组织改变的承诺逐渐减弱
共同愿景的开始
面对这样的处境，我们向管理层建议，如果不将组织拥护的愿景和价值观外显，除了可能让组织发展的动力减慢，甚至让方向不清和没有清晰沟通组织的未来发展，而让原来对改变充满热情的员工失望，使之对日后其它的改革失去信心或抽离与自己相关的组织改变；同时，没有明确可知的愿景，我们也无从挑战组织是否有偏离航道的情况，这也将会大大影响我们介入工作的效能。
我们就建立愿景和外显愿景对我们工作的重要性与管理层进行了多次沟通，最终她们接受了我们的建议，开始为BF展开一次建立共同愿景的过程。
在经历一年多的愿景创造历程，BF的创造过程规模虽然不算大，但其过程所产生的资料却非常丰富，令整理出现一定的复杂度；因此我们问了一个自设的问题：“作为组织学习的实践工作者，最关心和最希望在这个过程中知道的是什么？”
在这里，我们只能单向地预设大家最关心的是：（1）整个程序是如何展开的；（2）在学习型组织经常被提及的方法和工具到底是如何使用？其效果怎样？
有了这个预设的焦点，使我们可以从这两个方向进行简化。
选择这两个方向的原因，是因为这是任何顾问过程中不可或缺的两个部份：对程序和工具的运用。而且两部份是密不可分的，缺乏对任何一部份的认识也将会对顾问的有效性带来很大的影响。
因此，本文第一部份是关于程序的。我们尝试重塑整个过程以流程图表方式表达出来。 第二部份是关于工具的使用。
以下是一些工具是在顾问过程中应用的，包括有：
* 工具一：因果环路图 (Causal Loop Diagram)
* 工具二：「小小成就」(由「欣赏式探询」(Appreciative Inquiry)演化出来的活动)
* 工具三：愿景矩阵 (Vision Deployment Matrix)
* 工具四：开创式的想象 (Imagination)
* 工具五：愿景系统 (Vision 5-star System)
* 工具六：行动后讨论 (After Action Review，AAR)
* 工具七：建立共同愿景的策略
第三部份是一段对话的真实互动内容。选择对话的原因是希望让各位能有一种现场感，更重要的是希望大家能了认知在创造愿景的导入过程中，除了是令人充满热望之余，也可以是充满情绪张力。这是任何准备参与愿景制作过程前必须有的心理准备，而且也籍此反映兼顾探询与主张的技巧是组织学习顾问过程中不可或缺的能力。
一、程序
BF推动共同愿景的程序如下图所示：
二、工具的使用
在学习型组织的顾问过程中，有很多讨论是与工具有关的。坊间的学习也多数集中在工具的讨论上。我们在此特别地讨论在顾问过程中我们曾经用过的工具，希望籍此机会述说一下这些工具在甚么时候使用、有甚么效果、其背后需要的精神，更重要是去反思这些工具在过程中可能会遇到一些甚么限制。
工具一：因果环路图(Causal Loop Diagram)
CLD例子如图所示：
该图用于反馈会议上，作为诊断报告中的附图。
使用效果：
* 感觉到客户接受，特别是当他们看到事物之间互相牵连的关系时，能加强他们采取行动的意愿（特别是董事长）。例如，我们几次用基模表示后，行政小组就会有决定。
* 能清晰表达“自圆其说”或一些相互捆绑(double-bind)的困局；能带给客户当头捧喝的感觉。
* 这是一种威力强大的诊断和介入工具；特别适合应用在政策和管理人心智模式对员工行为的影响。
* 利用此工具作为沟通的接口，抽离现场和跳出事件层面，扩大了解范围令他们看得更清晰，过滤纯情绪上的争拗。
在使用时需特别留意：
* 必须用之为验证真相的工具，而不是主张自己心智模式的工具；
* 不要让客户自行解读，须有顾问讲解环路的因果关系；
* 若客户对图表表示怀疑或显得没有耐性了解，探询他们背后的想法，并籍此邀请客户丰富环路的因果关系；
使用限制：
* 不容易画得好，组织内无法在短时间拥有绘画、探询和验证的能力，需要依赖顾问；
* 要能将各因素画成合乎逻辑，接近真相的环路图，需要长时间练习，有一定的功力才能画得较正确，是一项不易掌握的工具……
工具二：「小小成就」(由「欣赏式探询」(Appreciative Inquiry)演化出来的活动)
曾在何时使用：
* 在每次共同愿景工作坊开始前；可作讨论前破冰之用。
效果：
* 这个工具很实用、而且容易明白，所有参加者轻易地掌握这个工具；
* 如有足够的时间让他们讲出每周的成就，会增加大家之间的了解，营造到一个分享、欣赏、接纳的互动环境，拉近彼此的距离。
* 参加者大都惊讶于自己每天也在为组织做一些小贡献，有重拾对工作的自尊之效；过程很轻松，有满足感、有成就感；能让参加者放开紧张的心情；
* 除了能欣赏自己的优点、贡献、好的质素外，更重要的是发掘到一些自己一直没有留意到的价值观，原来一直都在暗暗地影响着自己；可以帮助人们慢慢发掘自己真正关心的是什么；
* 能有机会停下来，反思值得跟进的成果，令小成就可以不断累积成大的成就。
限制和特别留意：
* 要在会上预留时间给员工进行，因平时未有习惯定时定候坐下反思，忙碌的生活模式，使员工不能自觉地完成，要在开会前留时间给他们做；
* 不习惯说自己「小成就」的中国人性格使员工被动地分享，需加以鼓励和说明这样做的目的是什么；
* 使用此工具的重大限制来自「解决问题」的心智模式；参加者很容易用回问题的心态来看自己和其它人的成就。
* 在缺乏顾问的协助和持续鼓励，很难将此工具由个人层面提升到组织层面；
* 讨论「小小成就」容易让参加者有「儿嬉」的感觉，需要仔细讨论工具背后的义意；
* 与任何修练一样，这工具的最佳效果是需要有纪律地使用此工具，否则很快会失去此工具的魔力。
工具三：愿景矩阵(Vision Deployment Matrix)
曾在何时使用：
* 在先导行政小组全日的共同愿景工作坊中使用。
效果：
* 「愿景矩阵」提供了一个极好的讨论焦点，将事件、行为趋势、系统结构等有层次地和有系统地逐一讨论，为团队创造了一次极具价值的学习过程；
* 能让管理人清晰了解到五项修练的关系；
* 是一个由「这里（现况）」走向「那里（愿景）」的桥梁，从下向上，可看到现况最终导致一个点样的愿景；由上向下，可以看到愿景之下所采取的行动是什么。两者合并比较，管理人便能一目了然地清楚自己组织「现在所做的」和「真正想做的」有何差距，然后在差距上发掘背后的心智模式，能有助找到改变的杠杆在何处。
* 顾问在这个讨论过程中，得到一些很重要的资料并绘成因果环路图，并成功地带出一个一直存在、但却未能有效沟通的组织困局；最终让先导小组采取了新的行动。
限制和特别留意：
* 所需时间很长（4-5小时），需要耐性和不怕麻烦；
* 需要对系统思维、心智模式的修练有较深入的了解；
* 与会者可能对某些方格不能提供任何资料，要求较高的探询能力，鼓励其它人协助填补资料，方可获得较真实的资料。
工具四：开创式想象 (Imagination)
曾在何时使用：
* 在共同愿景工作坊中使用。
效果：
* 简单、不需任何物资，随时随地可以做；
* 能引发感性的一面，将愿景更仔细地描绘出来，包括当中的细节：气氛、颜色、情感等都能表达到；
* 员工能在这个过程，尽情地抒发创意，跳出思考的框框，大胆地建构未来，带出很多新点子；
* 最大的效果是让组织其它人发现彼此的愿景原来可以那么相近，打破「共同愿景是不可能」的心智模式，对之后共同愿景的努力尤如打了一枝强心针。
限制和特别留意：
* 在此活动产生出来的愿景只能当作是一个粗略的愿景轮廓，千万别当作就是大家分享的愿景图象；往后仍有很多跟进工作才能找出一个有力量的愿景。
工具五：愿景系统 (Vision 5-star System)
曾在何时使用：
* 随时都可以有需要用上这个工具，因为它是整个制作共同愿景中心精神；
* 多是在对先导行政小组的时候使用。
效果：
* 先导小组成员在了解到「愿景」可以有这么多层面来了解时，均有感意外；
* 这个概念上的了解，帮助化解最初成员对共同愿景的恐惧；因为他们平日多是在价值观和原则上进行沟通，很少讨论愿景，现透过「愿景系统」的学习，了解到价值观、原则等原来是愿景的重要元素，可以支持他们不太清晰的愿景；
* 建立了一种有效的共同语言：在坊间，对愿景、价值观、使命等有很多不同的诠译，但这些定义多是非常模糊和混乱；因此定义上的沟通是一项高杠杆的工作，为日后的沟通作好重要的准备。
限制和特别留意：
* 每个元素均需要花大量时间了解内容，而且必须留意五个元素彼此的配搭关系，有一定的复杂性和难度；
* 外面有太多不同的定义，「愿景系统」又再作多一层定义，可能令成员有更混乱、而不是更清晰的感觉；
* 每个元素的定义要沟通得很清楚，并且要达成共识；
* Strategy这一项很难演绎，不容易解释和明白。
工具六：行动后讨论 (After Action Review，AAR)
AAR的四句问题：
1. 你预期情况是怎样发生的？
2. 实际现场的情况是怎样？
3. 为甚么会有这样的差别？
4. 你从中学到些甚么可以令下一次有不同的做法？
曾在何时使用：
* 在讨论会议、工作坊的之前、中途和之后也有进行。
效果：
* 非常简单易用，只问4个问题，很容易记住，不用翻书，随时可用；
* 能使成员集中讨论某一个主题，能够为团队制造认真和迫切的态度；
* 能够在过程中不断学习和建立团队之间的默契；
* 能让成员了解每次行动都是一个学习机会，而不是各自指责；
限制和特别留意：
* 有时会过于公式化，很死板地跟着四个问题，需要弹性地运用问题的字眼；
* AAR在初段使用时期，不容易产生效果，但必须谨记AAR的威力在于它的重复使用；
* 有时不先处理情绪，很难进入理性的讨论。
* 四条问题看似简单，但背后需要良好的辅导技巧方可有效运用AAR；
* AAR中的第二条问题可以利用「推论的阶梯」中的「原始资料」的概念来作沟通，可以大大提高讨论的质素。
工具七：建立共同愿景的策略
曾在何时使用：
* 在工作坊上作详细的讲解，并整个过程中不断运用其中的概念；是整个共同愿景的核心策略。
效果：
* 这个策略是一项极重要的发明，它能晰清不同沟通模式的内容和后果；
* 这策略一方面为紧张的主管松缚，因为它让主管清楚知道共同愿景有不同的阶段和层次，而不是一步到位的到达「共同创造」，有效化解主管对共同愿景过份简单的了解和忧虑；令他们有不同策略的自由选择，对过程有更多的投入；
* 另一方面，成员能透过此学习，认知到「口说一套」和「做出来一套」的落差，和这些不一致行动的后果；
* 先导小组共识决定在不同时候采用不同模式来推行整个共同愿景的程序；使整个过程在清晰、有效和混合的模式来推行共同愿景，并达到杠杆性的效果；
* 在部门主管中用「谘商」模式，节省很多时间，又能吸纳他们的意见修改愿景，使主管感到被尊重、被关心，主管清楚地了解愿景产生的原因和过程，并一起参与部份行动的计划，增加拥有感，分享了这个愿意，真正执行时会主动和投入。
限制和特别留意：
* 要考虑清楚在甚么时候，对什么人用哪种策略，还要完全留意每种策略运用时应注意的地方，不易记；
* 组织中的人的团队合作能力各有不同，有时未必能以一种策略对应所有人。
使用工具背后的核心价值
（摘自Chris Argyris and Donald Schon）
| 核心价值 | 内容 |
| 有效资料的传递 |
|
| 在充分资料下作自由选择 |
|
| 对选择结果的内在承诺 |
|
三．在共同创造“共同愿景”工作坊时的一段高情绪的对话
顾问和BF一起分担设计工作坊的工作。在这个过程当中，沟通并不是完全顺畅，以下一段是行政小组成员在设计过程中，质疑顾问和其它成员花上太多时间去考虑工作坊参加者的不同需要，认为会议没有效，并实时表达了他的情绪：
| 真实的对话内容 | 顾问的分析 |
甲：所以我说整个过程……即是两堂是不可能啦！我认为两堂是不够时间，如果要全部照顾这四类人，可能在这两堂都不知倾了些什么出来的呀！（提高声调地说） 我不知道呀！这是我的看法，可能其它人想不是吧，两堂都可以吧！就再继续倾，如果有需要的话！如果为了预设这些东西倾谈那么久，大家认为这还值得用那么多 时间去倾，我愿陪大家继续倾下去。 乙：我们明白自己的角色嘛！你觉得我尊重其它人的意见， … 顾问一： 或者我这样说，刚才其实我们在这过程中，在一个问题上我们未能达成共识，可能因为这样，给甲的感觉是「我们在兜圈」。 甲：(大声地) 根本大家在耍大家！你又耍他、他又耍你！我的感觉是耍大家，好喇！最后结果喇！ 顾问二： (面向着甲) 我刚刚在想，我好不好用(你)同一种风格、同一种态度去跟你沟通？你明不明解我的意思？我好想用刚才你用的风格去跟你沟通，但是我又会想，这对件事会有一个好影响还是坏影响？ 丙：我刚才有几点都捉不到……还有要用那几个范畴，那几个范畴就不应该用人去分。但之后你说当倾完后，最后我们需不需要再去针对那些无被纳入去我们的人呢，去和他们跟进一下，你们的意思是需不需要我们…… 顾问一：或者我这样说，刚才在我们的过程中，我自己觉得，我们正在进行一个很重要的过程，过程就是让大家知道将来的课程，因为之前大家开会，都知道这是一 个关于共同创造的课程，这个是大家都align，所以有一个common ground大家先要去掌握。而透过刚才的讨论，我可以看到在过程中大家有不同的看法，(在过程中)大家要去explore，要去发掘。而在发掘的过程 中，甲表达她个人的意见，不过她的意见很强烈地说我们在兜圈。其实我会这样想，甲只是在表达她的意见，她的意见就是不要理，不再讨论，就看看到时会怎样。 但我会这样想，(这只是一个意见)，而这个意见就是需要大家一起去找回一个common ground，那这个过程重不重要？我觉得很重要。那这个过程是不是在兜圈？我觉得并不是兜圈，这亦都是一个过程。我需要大家给资料我，我们是否在进行一 些兜圈过程？另外，我很尊重甲所讲的东西，你刚才这段说话，我会看作是你在表达你的意见，但如果这个意见是作为一个覆盖所有(其它意见)而希望我们尽快到 达一个共识的话，我觉得不太适合，这个就是我想说的。 | 甲的主张是两个工作坊是不足够的。甲的情绪张力在于：要尽量满足所有人的需要，还是必须在预定的时间完成工作坊。暗示大家已花了很多时间讨论这个题目。并表达自己决定要抽离于整个讨论。 顾问一尝试验证刚才甲未直接表达的想法，并将这个想法重构(reframe)成为「我们在兜圈」。 甲的响应证实了顾问一对他的猜想。 顾问二将自己的反思历程和情绪公开与大家知道。 丙在重复描述最初导致问题分歧的原因。 顾问一说出自己对过程的主观想法。重提会议背后的目的和运作的主导精神。认同刚刚的讨论大家有不同的看法。重构甲的言论为一种意见的表达形式，并重复他的 内容；这是为过滤甲的情绪，让与会者能完整了解甲的主张是甚么。顾问一重复提出他对整个过程的看法。探询其它人是否有认同甲的想法。顾问一公开对甲的言论 进行响应。对质甲的言论为一种单向控制结果的手段。 |
以上一段对话，是让人了解到「共同创造」的现场环境，也可以是高情绪的对质场境。任何人都可能因为要达致共识所需的额外时间而产生不耐烦的情绪张力。而令人意外的是，不同形式的情绪张力会不停在愿景创造的过程中出现，这是必须要特别留意的。 （全文完）
注：本文作者系香港博念学习型组织顾问公司总经理、本中心专栏作者。本文基于一个实际案例，阐释了建立共同愿景的过程以及一些工具和方法的使用，极具参考价值。本站授权刊发此文，仅供会员学习参考。未经允许，请勿转载或用于其他目的。
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