“踏入廿一世纪的新纪元，我们的组织致力成为一间富有竞争力的学习型组织……”，这些话在很多企业总裁致词时都可能会提到，甚至连香港特首也曾将这句话挂在嘴上。但到底什么是“学习型组织”(Learning Organization)？在这个世界上，到底有没有所谓的“学习型组织”存在？

    首先，若问将来企业成功的关键因素是什么，很多主管不难回答是知识。这也是为什么知识管理在近年会流行起来。知识是如何获得的？是通过学习得来的。虽然现在市场上有很多现成（Off-the-shelf）的知识在转卖，但对组织生产力真正有价值的知识，还是需要付出时间来学习的。因此，我们必须清晰定义知识，正如《第五项修炼（The Fifth Discipline）》作者彼得·圣吉（Peter Senge）所说，知识就是一种提供有效行动的能力(the capacity to take effective actions)。学习的关键也在于扩展有效行动，并引发创新的能力。

    今天的企业每日都需要不断的创造、更新；这些能力要求也是和组织的学习能力相挂勾的。所以，我们不难看出建立“学习型组织”是何等重要。因为这将会是知识和创新的源泉，同时，企业界越来越真切地认识到，唯有懂得有效汲取与管理知识的组织，才能在动荡的新经济环境中持续成功。

    在新经济中，有没有一些组织不需要所谓“学习”的能力就可以跑赢同业？多的是！尤其在一些新兴的行业中，一些组织由于找到客户一些很独特的需要而一炮而红。但“学习型组织”面临的问题是：此类组织的创新力可以持续多久？想想日本玩具厂商Bandai，自创新产品「他妈哥池」后，还有甚么新作？公司的创新能力就如中“六合彩”一样，一次成功只代表你凭运气撞对了号码，但是并未「扩展」你赢“六合彩”的能力——仅仅从买“六合彩”这样的行为中并不能学到什么。

    又有很多时候，一家公司的竞争力是来自个人英雄。公司能够一次又一次赢得客户的掌声，是因为(而且只因为)有这些个人英雄的存在。当他们离开公司时，整个组织的能力也大受打击。想想球王马拉多纳。以上这些组织，都曾经有过光辉的日子，但他们能在商业世界中照耀多久？我们大都心里有数。它们都不是真正意义上的“学习型组织”。

    “学习型组织”是指一家有学习能力的组织，当一个员工离开，可以带走一些经验、一些知识；但他(她)却不能带走这家公司的学习能力。面对微软(Microsoft)公司，你会以它诉讼案的结果来作投资，还是以它不断学习、不断创新的能力作投资？

    笔者相信那些长期表现优越的企业，都是善于激发人内心深处的学习动机。而这类不断由内而外的学习、改进，并带出整体卓越的表现，从而再不断学习、改进的企业和组织，就是我们今天所谓的“学习型组织”。

    然而，这个世上并没有真正的“学习型组织”存在。Peter Senge曾说：“‘学习型组织’甚至不可以说是一样东西！(is not even a thing!)”。它是一个乌托邦。

    那么，我们为什么需要一个不可达到的乌托邦？要回答这个问题非常简单：因为我们需要一个乌托邦。试问有谁不需要这些完美的形象？试问又有谁能做到斯蒂芬· 柯威（Stephen Covey）所说的高效人士需要具备的七项习惯（Seven Habits of Highly Effective People）？但此书至今仍然非常畅销。为什么？因为我们需要一个目标，或所谓的“乌托邦”，让我们有前进和努力的方向。但笔者可以大胆的说：“七项习惯”并没有一套行动策略教读者如何成为这种完美的形象；但“学习型组织”有。它有一套完整的理论、方法、工具，让真心向往“学习型组织”的企业能向之迈进。

    正如品质管理大师戴明(Deming)的名句所说：没有理论作框架，根本就没有学习(No theory, no learning)。偏偏香港人的习惯也是No theory! No learning! (不要理论；也不要学习！)。“学习型组织”对于现实的香港人来说，还是很遥远、很抽象的概念，但这也正是香港现时最要认识和发展的方向。

    无可否认，市场上有不少学说、课程、书籍提出形形式式的理论，但笔者认为，若要建构一个有活力、能维持高水平竞争力的企业组织，便需要引入一些强而有力的概念，方可为整个组织带来重大的改变。诚如一名对“学习型组织”发展影响深远的社会心理学家Kurt Lewin所说：没有什么比一套优秀的理论来得更实际（there is nothing more practical as a good theory）。笔者认为，要了解组织变革，“学习型组织”会是一个不错的起点。

注：本文作者系香港博念学习型组织顾问公司总经理，本中心资深专家、专栏作者。本站授权发表此文，未经允许，请勿用于其他商业目的。