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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
智慧融合的企业学习圈
作者：
来源：
学习型组织研修中心
2013/11/15 12:51
在《深度汇谈》一书中提到，身为俄罗斯太空任务一员的叙利亚航天员，在第一次进入轨道时的说法：「我从太空里看到了地球，地球的美简直无法形容，国与国之间的界限全都不见了。」没错，如果您的视线够广，分化的界限根本不存在。
经由团体智能，使组织成员产生行动的动力
事实上，多数企业都面临了团体力量无法发挥的情况，理由是组织内的人，有门户之见，各个部门划清界限，做着「部分最适」或「短期最适」的事情，而无法全盘考量，做出对企业整体发展「全部最适」或「长期最适」的事情。
至于该如何将组织内的力量，团结起来发挥最大综效呢？组织学习是答案。
我们认为组织必须透过团体学习，也就是学习圈（Learning Circle）的推展，让组织内的成员愿意敞开心胸对话（Dialogue），这里所指的对话，是采取开放的态度，不预设立场或答案，以唤醒我们的洞察 力，提出一般人认为理所当然，或不值得一提的假设，透过团体智能，使得组织内的成员产生采取行动的动力。
透过学习圈的情境，让对话形成感性的学习
所以，我们将学习圈（Learning Circle）的精神定为：
一、倾听（Listen）的意思是，当他人提出「异见」时，我们能够不筑墙、不做出任何判断，也就是能够不预设立场地专心聆听，除了尊重任何人的发言以外，也让自己的心里，预备一个暂缓的空间，使自己沉静下来，不急于发表个人意见。
二、表达（Express）的意思是，能够体察自己内心的情绪反应，勇敢无私地表达出自己真实的感受，使得团体内的利害关系能够升华，学习选择说对组织有益的话，学习选择不说对组织无益的话，如此将使得我们更具表达的控制力跟稳定性。
三、懂得问（Ask）的意思是，提出对团体成长有意义的开放性问题，促使大家有更宽广的思考空间，所以提问不是质疑或批判，而是提出有建设性的意见，并开放出自己的能力，让团体取用。
四、回馈与分享（Response & Share）的意思是，关心成员们的感受，进行善意的表态，不对任何人发表的意见进行批判，而能够藉由自己亲身的经历，或从过往的记忆与经验中，将适合回馈给团体的故事或感想进行分享。
五、培育（Nurture）的意思是，塑造情境，也就是运用案例或故事，把团体的心带往那个情境去，使人产生感觉与感动，以突破人深层或潜在意识中积存的东西。
最终，成熟的团体就能将企业内，过去历史所发生的大大小小事件或经历，透过学习圈重新拉回现场，使人能够亲临当时的情境，并在该情境中对话，形成感性学习而非理性学习。
对话的展开，无疑是注入一个思考的新空间
事实上，企业内已存在过多理性的东西，包括会议、小组讨论或公司规章等等，都是有框框的东西，这些理性的束缚，常使我们的思考受到局限，进而使我们的工作毫无生气，因此，团体没有参与的热忱感，自然也不会有突发奇想的创意产生了。
所以，企业必须拥有一些感性的东西，而对话的展开，对组织来说，无疑是注入一个新生命的空间，这个空间提供给大家思考，过去从来不会去思考的事情，让大家去听过去从不曾听过的声音，让大家去说过去从不曾说过的话，使得组织因为智能的融合而活化起来。
因此，我们称对话的过程，是经验的累积与传承，换句话说，是「善用先人智慧」，亦即企业把过去历史中，各种事件汇集成数据库，尤其是经理人、专家、行销 策划人、行销执行人，以及第一线的外务和员工，他们遇到的任何大大小小的事件，包括管理问题、人事问题、危机处理等，均可透过「学习圈」，使得成员进入情 境之中，达到做中学(Learning By Doing)效果。
而我们也鼓励企业善用网络科技，透过网络将「学习圈」的对话情境，张贴于内部网络上，形成企业内部的智识库，使得没有参加「学习圈」的人，亦能充分分 享，增添智识库的效益。最主要的是，在企业国际化的现今，我们分散在世界各地的人员，都能够透过网络参与学习，真正做到没有国界、时差、空间的限制，并且 是低成本的运作。
同仁们面对面的对话，加上网络科技的应用，正是「虚实整合学习」（Virtural Reality Learning）。
公司员工，个个都具有老板未曾发现的潜能
人们已经习惯独立思考，并忽视对团体思考的力量，正如过去我曾经辅导过一家知名塑化公司，这家公司的老板是非常有能力的人，因此，他对于部属的表现未曾满意过，他的强势作为是：交代下去做的事情，如果不能立即做好，他就当场收回来自己完成。员工面对这样的挫败，久而久之，在心里产生了一种不可能做好、老 板永远也不会满意的心态，而老板也更加深对员工能力的质疑。
就在我们汇谈时，老板依旧展现他的强势，但是我却制止他，希望他暂缓下来并倾听同仁们的意见。结果，在他没有参与任何意见下，同仁们开始敞开心胸地谈他 们的想法，其中我们整理出许多可执行或改良的方案，并在老板授权下，让他们独立去完成，而同仁们也有非常优秀的表现。这时老板才发现，以往是他没有给同仁 们表现的机会，其实同仁们个个都有他未曾发现的潜能。
举出这个例子的原因是，事实上，团队中每位成员都具有价值，而非仅有老板才能够扮演领导者的角色。我常说，一个好的领导者也必须是一个好的跟随者，而一个好的跟随者也应该是一个好的领导者，这也说明了，在学习圈内人人平等，就在平等的基础上，产生真正「自由的对话」天堂。
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