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智慧融合的企业学习圈

智慧融合的企业学习圈

作者:
石滋宜
来源:
学习型组织研修中心
2013/11/15 12:51
   在《深度汇谈》一书中提到,身为俄罗斯太空任务一员的叙利亚航天员,在第一次进入轨道时的说法:「我从太空里看到了地球,地球的美简直无法形容,国与国之间的界限全都不见了。」没错,如果您的视线够广,分化的界限根本不存在。

    经由团体智能,使组织成员产生行动的动力

  事实上,多数企业都面临了团体力量无法发挥的情况,理由是组织内的人,有门户之见,各个部门划清界限,做着「部分最适」或「短期最适」的事情,而无法全盘考量,做出对企业整体发展「全部最适」或「长期最适」的事情。

 至于该如何将组织内的力量,团结起来发挥最大综效呢?组织学习是答案。

 我们认为组织必须透过团体学习,也就是学习圈(Learning Circle)的推展,让组织内的成员愿意敞开心胸对话(Dialogue),这里所指的对话,是采取开放的态度,不预设立场或答案,以唤醒我们的洞察 力,提出一般人认为理所当然,或不值得一提的假设,透过团体智能,使得组织内的成员产生采取行动的动力。

    透过学习圈的情境,让对话形成感性的学习

 所以,我们将学习圈(Learning Circle)的精神定为:

   一、倾听(Listen)的意思是,当他人提出「异见」时,我们能够不筑墙、不做出任何判断,也就是能够不预设立场地专心聆听,除了尊重任何人的发言以外,也让自己的心里,预备一个暂缓的空间,使自己沉静下来,不急于发表个人意见。

   二、表达(Express)的意思是,能够体察自己内心的情绪反应,勇敢无私地表达出自己真实的感受,使得团体内的利害关系能够升华,学习选择说对组织有益的话,学习选择不说对组织无益的话,如此将使得我们更具表达的控制力跟稳定性。

    三、懂得问(Ask)的意思是,提出对团体成长有意义的开放性问题,促使大家有更宽广的思考空间,所以提问不是质疑或批判,而是提出有建设性的意见,并开放出自己的能力,让团体取用。

    四、回馈与分享(Response & Share)的意思是,关心成员们的感受,进行善意的表态,不对任何人发表的意见进行批判,而能够藉由自己亲身的经历,或从过往的记忆与经验中,将适合回馈给团体的故事或感想进行分享。

    五、培育(Nurture)的意思是,塑造情境,也就是运用案例或故事,把团体的心带往那个情境去,使人产生感觉与感动,以突破人深层或潜在意识中积存的东西。

    最终,成熟的团体就能将企业内,过去历史所发生的大大小小事件或经历,透过学习圈重新拉回现场,使人能够亲临当时的情境,并在该情境中对话,形成感性学习而非理性学习。

   对话的展开,无疑是注入一个思考的新空间

     事实上,企业内已存在过多理性的东西,包括会议、小组讨论或公司规章等等,都是有框框的东西,这些理性的束缚,常使我们的思考受到局限,进而使我们的工作毫无生气,因此,团体没有参与的热忱感,自然也不会有突发奇想的创意产生了。

    所以,企业必须拥有一些感性的东西,而对话的展开,对组织来说,无疑是注入一个新生命的空间,这个空间提供给大家思考,过去从来不会去思考的事情,让大家去听过去从不曾听过的声音,让大家去说过去从不曾说过的话,使得组织因为智能的融合而活化起来。

    因此,我们称对话的过程,是经验的累积与传承,换句话说,是「善用先人智慧」,亦即企业把过去历史中,各种事件汇集成数据库,尤其是经理人、专家、行销 策划人、行销执行人,以及第一线的外务和员工,他们遇到的任何大大小小的事件,包括管理问题、人事问题、危机处理等,均可透过「学习圈」,使得成员进入情 境之中,达到做中学(Learning By Doing)效果。

    而我们也鼓励企业善用网络科技,透过网络将「学习圈」的对话情境,张贴于内部网络上,形成企业内部的智识库,使得没有参加「学习圈」的人,亦能充分分 享,增添智识库的效益。最主要的是,在企业国际化的现今,我们分散在世界各地的人员,都能够透过网络参与学习,真正做到没有国界、时差、空间的限制,并且 是低成本的运作。

     同仁们面对面的对话,加上网络科技的应用,正是「虚实整合学习」(Virtural Reality Learning)。

     公司员工,个个都具有老板未曾发现的潜能

    人们已经习惯独立思考,并忽视对团体思考的力量,正如过去我曾经辅导过一家知名塑化公司,这家公司的老板是非常有能力的人,因此,他对于部属的表现未曾满意过,他的强势作为是:交代下去做的事情,如果不能立即做好,他就当场收回来自己完成。员工面对这样的挫败,久而久之,在心里产生了一种不可能做好、老 板永远也不会满意的心态,而老板也更加深对员工能力的质疑。

     就在我们汇谈时,老板依旧展现他的强势,但是我却制止他,希望他暂缓下来并倾听同仁们的意见。结果,在他没有参与任何意见下,同仁们开始敞开心胸地谈他 们的想法,其中我们整理出许多可执行或改良的方案,并在老板授权下,让他们独立去完成,而同仁们也有非常优秀的表现。这时老板才发现,以往是他没有给同仁 们表现的机会,其实同仁们个个都有他未曾发现的潜能。

    举出这个例子的原因是,事实上,团队中每位成员都具有价值,而非仅有老板才能够扮演领导者的角色。我常说,一个好的领导者也必须是一个好的跟随者,而一个好的跟随者也应该是一个好的领导者,这也说明了,在学习圈内人人平等,就在平等的基础上,产生真正「自由的对话」天堂。

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