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周伟j 破译IBM“蓝色密码”

周伟j 破译IBM“蓝色密码”

作者:
杨沛霆 王小燕 杨超
来源:
《中外管理》
2014/06/27 00:00
  在媒体眼中,“IBM功臣”周伟j给人的印象永远都是和蔼平易,猜想他在家一定是一位慈父,而不是严父。通过面对面的近距离接触,更加深了我们这种印象。当他说起在澳洲工作被迫亲手裁员一半时,虽努力克制,却仍然流露出了隐痛。
 
然而,如果你仅仅看到了他灿烂的笑,那意味着你犯了一个错误。在他的对手看来,他似乎有些高深莫测,很难猜到他的下一步棋。他22岁便进入IBM,长期的职业生涯造就了其张驰有度的风格,也使得他成为一个思路异常清晰、意志坚强的人。
 
9年,在周伟j任职IBM大中华区董事长兼首席执行总裁期间,IBM中国公司的业务每年保持了高速的增长,“服务的IBM”已经成为整个中国IT行业仿效的对象。
 
  行业领袖的特质
 
“一是在1994年把 PC的生产带进中国;二是把电子商务这个概念带进中国;三是把IT服务的概念带进中国——1996年提出这个概念时连许多专业记者都弄不清楚,但是到现在国内已经有六七十家企业开始涉足 IT服务。”周伟j说这是他最满意的三件事情。
 
当然周伟j和IBM带给中国的,还远不止这些。
 
在诸多的启示中,我们非常关注的是:IBM这个一直贴着“蓝色巨人”标签的行业领袖,到底具有哪些特质呢?
 
“洞察力,是一个行业的领袖企业必备的第一种特质。”IBM具备的这种洞察力不仅体现在对行业发展趋势的准确把握,以及对竞争对手动态的及时捕捉上,更体现在对客户需求的洞察和理解上。企业不仅要了解客户的过去,还要考虑到其未来的需求,真正做到从客户的角度出发,为客户着想。
 
在周伟j看来,也正是这样的洞察力才保证了10年前郭士纳领导的IBM转型成功;也正是靠着这种洞察力,才使得IBM前瞻性的理念可以层出不迭,带领整个IT行业不断进入新的领域。在很多时候,这个行业的领袖企业,不一定是最大的,但它的身后肯定有众多的跟随者,关键是看其有没有力量带动整个行业前进。
 
当然,只是认识到要关注客户是远远不够的。作为产业领袖,还必须要有出色的响应速度,这也是IBM现任CEO彭明盛所提倡的“随需应变”理念的一部分。
 
在IBM,“随需应变”理念已经渗透到这个庞大机构的各个角落,各级领导人物和全球30多万雇员在服务客户的时候,都应该随时以“随需应变”为原则,设身处地地为客户量身定做解决方案,并帮助客户培养企业在激烈的市场竞争中随需应变的素质,引导客户的业务转型。
 
要成为产业领袖,还要不断巩固在市场中的胜利地位,并具有发动企业内所有人员往这个方向努力的能力,培养一支持续追求胜利的队伍。“创新”是 IBM的DNA,在现今这样激烈的竞争环境里,要想长久立于不败之地,一定要保证整个企业上下都具有对公司、对这个事业的“创新”热情。
 
  “蓝色”精神密码
 
IBM业务咨询服务部的一份对世界500强企业的调查表明:这些企业出类拔萃的关键,在于具有优秀的企业文化,它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。IBM也不例外,“无论你进IBM时是什么颜色,经过培训,最后都变成蓝色”。蓝色文化是其闻名于世的根本原因。
 
“在这近一百年里面,我们的企业文化是跟着企业的发展在不断调整的。”周伟j还记得他刚加入IBM公司时,就经历了企业文化的三个基本训练。
 
这三个基本价值理念是老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时就设下的行为准则:“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。这些准则一直牢记在公司几代员工的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。
 
“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重,同时也希望每一位员工尊重顾客,即使对待同行竞争对象也应同等对待。公司的行为准则规定,任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
 
“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里,每个人都不可以自满,都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事,都能做得到。
 
“服务顾客”则强调IBM是一个“顾客至上”的公司。也就是说,IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。为了让顾客感觉自己是多么重要,无论顾客有任何问题,一定要在24小时之内解决。如果不能立即解决,也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务,通常都会在一小时之内就会派人去服务。
 
当郭士纳1993年临危受命来拯救IBM时,公司当年的损失就达到了80多亿美元。在他看来,救亡图存才是最主要的。因此他首先看重的是在市场取得的胜利,而不只是一天到晚谈经论道;其次是强调执行;再次是团队合作的精神。当时,这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面,但是他并没有改变老沃森留下的文化。
 
接下来继任的彭明盛,则很希望把IBM过去的辉煌重新建立。但他并没有像有些领导人那样,利用一两个周末的业余时间,写出几条他认为重要的文化。为了做好新旧文化的更替,他让IBM全球的近32万名员工都来参加讨论,借助公司内部网络的有利资源,利用72小时的时间,让所有的员工在网上参加调查:“你认为,你喜欢IBM哪一点?你不喜欢IBM的哪一点?”然后他把这些意见一一打印,带回家去看,打印出来的文件纸垒了半人多高。彭明盛承认:员工指出的一些问题确实让领导人很难过,如:官僚、机制不合理,但是,他们仍然坚持使用这种坦诚、直接的对话方式。尔后,彭明盛让一个专门的团队从中总结、筛选,最终形成了三个新的价值观:“成就客户、创新为要、诚信负责”。
 
首先,从原来的“服务顾客”到了“成就客户”。也就是说,当你服务的附加价值越来越高时,你的思考已不能仅仅停留在客户满不满意的浅层次上,而是要想到因为我的服务,我的客户才成功。
 
其次,把创新重新带了回来。不再是说“发明”这么简单,希望创新不光是在实验室里面的创新,而是每一个员工的岗位上都可以创新。
 
再次,诚信负责。公司要继续运作下去,唯一成功的方法是人与人之间互相信赖。每一个人做的事情,都应该对自己负责任,对他的伙伴、同事负责任,对他的客户负责任。
 
新的文化,并没有改变IBM长久以来的传统,而是将其传承和引申。这些文化,正在渗透进IBM的政策、流程和运作之中。它是来自员工的文化,自然扎根于员工之中。
 
  在成功时转型
 
在采访过程中,周伟j反复强调了好几次:如果有可能,不要等快死的时候再转型,要在成功时转型。可是,当企业出了问题时转型,其必要性一目了然,而在一切很好的时候,人们往往想不到、不愿意或不知道怎么改变。IBM向“随需应变”的转型,应该是我们一个值得思考的榜样。
 
顺应市场发展和技术进步的变革和转型,已经成为IBM运行机制中的重要特征。IBM之所以能够具有前瞻性地引导行业变革,是因为:这些变革是 IBM基于对行业、客户需求及技术发展趋势的深入理解和前瞻性思考所带来的,而这背后有IBM调集全球资源协同工作,大量艰苦的付出和努力。“一般而言,IBM对客户需求的研究、对研发的积累和对行业发展的判断可以看到未来3〜5年甚至更长,所以这些理念总是能够领先而深刻地到达客户及行业受众,用最简洁的方式表达出客户转型过程中对于IT的需求和境界。而这些主张总会被客户认同,并得到其它IT企业的追随,继而对产业的发展起到推进作用。”
 
而见证和经历了这一切的周伟j,正在带领着同事们转向下一个成功。
 

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